成功項目主管的領(lǐng)導(dǎo)能力

　　如果主管們的個人性格特征符合職位的要求，通常會希望越做越好，或者在其職位上能夠任職更長的時間。而識別這些性格特征的普遍做法，就是剖析成功主管們的個性。
　　如果主管們的個人性格特征符合職位的要求，通常會希望越做越好，或者在其職位上能夠任職更長的時間。而識別這些性格特征的普遍做法，就是剖析成功主管們的個性。通過剖析可以看出成功的領(lǐng)導(dǎo)們在行為、氣質(zhì)、情感和精神狀態(tài)的綜合特性，并總結(jié)出自己的領(lǐng)導(dǎo)風格。剖析還常用于探尋個人領(lǐng)導(dǎo)的成敗與分析指標之間的關(guān)系，或用于檢測一些候選人與其竟聘職位的匹配程度方面。剖析方法還曾經(jīng)被廣泛用于政壇領(lǐng)導(dǎo)的角色考察，預(yù)測總統(tǒng)的政績。我們目前進行的研究是確定不同類型項目的成功項目主管的領(lǐng)導(dǎo)風格，研究結(jié)果可應(yīng)用于上述多種用途。在研究過程中，我們參考了領(lǐng)導(dǎo)理論。
一、領(lǐng)導(dǎo)理論
　　對領(lǐng)導(dǎo)的理論研究始于1930-1940年間，此間段的研究更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)個性特征方面，如他們的身體狀況、能力和性格等。這些研究常被歸類為領(lǐng)導(dǎo)特征學派。
　　二十世紀四十年代產(chǎn)生了行為學派，此學派強調(diào)要根據(jù)不同的項目任務(wù)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風格。該學派的假定前提是領(lǐng)導(dǎo)能力可以通過學習獲得，而不是個人生來具有的個性。
　　二十世紀六十年代出現(xiàn)的偶然性學派，研究了領(lǐng)導(dǎo)的個人特征及其所在環(huán)境，從而衡量不同的領(lǐng)導(dǎo)風格與不同環(huán)境的匹配度。
　　愿景和非凡學派產(chǎn)生于二十世紀八十年代，此學派關(guān)注組織變革。學派代表人物的區(qū)別在于對變革型還是交易型領(lǐng)導(dǎo)風格的研究上。前者強調(diào)滿足特定性能目標后的回報，而后者更強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)眼光的開闊、感召力的體現(xiàn)、尊重和信賴。
　　情感智力學派在接近2000年時迅速形成。這一學派注重自我管理和交互管理，認為領(lǐng)導(dǎo)的情感能力比智力更重要。此學派的代表人物認定了六種領(lǐng)導(dǎo)風格，即幻想型、教練型、親和型、民主型、標桿型和命令型。標桿型和命令型僅建議用于突發(fā)事件中，因為領(lǐng)導(dǎo)與追隨者們之間存在固有的長期信賴關(guān)系，此風格可在處理緊急突發(fā)事件時發(fā)揮作用。
　　最近出現(xiàn)的能力學派，包含了全部早期學派的思想。能力在這里意味著學識、技能和個人特色的組合。該學派的代表人物是Dulewicz和Higgs，他們對現(xiàn)有理論做了廣泛考察，總結(jié)出了15種領(lǐng)導(dǎo)指標，并歸類為三種能力：智商(IQ)、情商(EQ)和管理商數(shù)(MQ)。
　　通過這15種指標他們確定了適用于組織變革型項目的三種領(lǐng)導(dǎo)類型(見表1)，分別為目標導(dǎo)向型、參與型和魅力型，其合理性取決于組織內(nèi)部變革的程度。
項目經(jīng)理博客
　　·魅力型風格以實力為基礎(chǔ)投入到變革較大的環(huán)境中。這種領(lǐng)導(dǎo)風格側(cè)重于通過約定和承諾產(chǎn)生根本性變革。
　　·參與型風格適合于業(yè)務(wù)模式或工作方法面臨重要的但不是必需的根本性變革的過渡性組織。
　　·目標導(dǎo)向型風格側(cè)重在一種相對穩(wěn)定的環(huán)境下形成十分明確的結(jié)果。
　　如果不同的領(lǐng)導(dǎo)風格都適合于組織變革型項目，那么我們可以預(yù)期，這些風格也適合于其它類型的項目。本研究定義了適合于工程與建筑項目以及信息與遠程通信技術(shù)項目的領(lǐng)導(dǎo)框架，拓展了以前的研究成果。由此總結(jié)出了成功項目主管的領(lǐng)導(dǎo)能力框架，可作為具體種類項目主管領(lǐng)導(dǎo)方式的樣板。
這樣就衍生出我們的研究問題：不同類型項目的成功項目主管，體現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)能力框架是怎樣的?
二、項目領(lǐng)導(dǎo)與項目成功
　　傳統(tǒng)的項目管理被認為是通過恰當?shù)氖侄魏图夹g(shù)取得成功的，而不管項目主管的個性與項目類型是否匹配。這與前面提到的研究結(jié)果和領(lǐng)導(dǎo)理論的逐年完善正好相反，可以說是形成了尖銳對比，過去幾乎80年里，人們曾嘗試確定領(lǐng)導(dǎo)者的個性、行為或能力，并判斷哪些個性、行為或能力在不同的環(huán)境要求下能使領(lǐng)導(dǎo)取得成功。那么，究竟是什么促進了項目的成功?
　　在一篇經(jīng)典且被廣泛引用的文章里，Pinto和Slevin列出了他們發(fā)現(xiàn)的十個最為重要的項目成功因素，而無論項目類型如何。按當時對項目管理的理解，文章里未列出項目主管的能力與項目的合適性。
　　Wateridge建議在決定如何管理項目時，項目主管應(yīng)先確定項目成功的重要標準，然后確定有助于其實施這些標準的成功因素，并選擇與這些因素有關(guān)的手段和技術(shù)。
　　近十年來最重要的研究工作之一是Cooke Davies 將項目成功與項目管理成功區(qū)分開來，前者與利用項目成果(通常為新產(chǎn)品或服務(wù))實現(xiàn)預(yù)期商業(yè)效果有關(guān)，后者與實現(xiàn)為項目管理制定的時間、成本、質(zhì)量或其它目標組合有關(guān)。
　　Muller和Turner使用了LDQ法和項目成功復(fù)合衡量法，確定了成功與項目主管的領(lǐng)導(dǎo)能力之間的相關(guān)性，形成了十種不同的成功指標，來評估項目主管在各自項目上取得的業(yè)績水平。標準見表2。
　　當前的研究目標是找出不同類型項目的合適的領(lǐng)導(dǎo)類型，類似于由Dulewicz和Higgs 提出的適用于不同程度的組織變革的領(lǐng)導(dǎo)類型。具體來說，我們的目標是：
　　· 確定不同類型的成功項目中的項目主管表現(xiàn)出的不同領(lǐng)導(dǎo)能力水平。
　　· 總結(jié)出項目主管領(lǐng)導(dǎo)能力框架與成功項目的關(guān)系。
三、各個角度的剖析
　　1.從應(yīng)用領(lǐng)域剖析
　　這種方法確定了工程與建筑、信息與遠程通信技術(shù)和組織變革型項目的不同領(lǐng)導(dǎo)能力框架，見表3。這種與行業(yè)有關(guān)的特性，已經(jīng)被研究人員在確定項目管理方法差異或不同行業(yè)間的成熟度時發(fā)現(xiàn)(例如Ibbs和Kwak，1997)。因而，這種分析的結(jié)果會引起具有跨行業(yè)投資項目的組織的興趣，可作為其培訓或任命不同類型項目的項目主管時的參考。
　　大多數(shù)成功工程項目的項目主管的批判性思維 (IQ)、開拓性(MQ) 以及影響力、激勵能力和責任心(三種EQ能力) 能力較強，但他們在人力資源管理相關(guān)能力指標方面只能算中等。
大多數(shù)成功的信息與遠程通訊技術(shù)項目的項目主管的各方面能力較強，除眼光(IQ) 為中等外。
　　大多數(shù)成功組織變革型項目的項目主管的各方面能力都較強，但開拓性、鍥而不舍 (兩種MQ) 和直覺(EQ)除外。
　　2.從復(fù)雜性剖析
　　該分析方法關(guān)注項目復(fù)雜性造成的領(lǐng)導(dǎo)類型差異性。結(jié)果可令具有相對單一項目的組織(從行業(yè)或應(yīng)用類型上看)感興趣。
　　大多數(shù)中等復(fù)雜性的成功項目的主管在批判性思維(IQ)、管理資源、有效授權(quán)和開拓性(三種MQ能力)以及自我意識、敏感性、影響力和責任心(四種EQ能力)方面較強勢。
　　大多數(shù)高復(fù)雜性成功項目的主管的所有指標評價都較高。
　　3.從重要性剖析
　　這種分析方法關(guān)注因戰(zhàn)略重要性造成的領(lǐng)導(dǎo)能力框架差異。這種項目可能是一種出于法律原因而必須強制性完成的項目，可能是一個準備將現(xiàn)在產(chǎn)品與服務(wù)進一步完善的更新項目，也可能是一個為了進入新市場，將原有產(chǎn)品與服務(wù)重新定位的項目。這種分析的結(jié)果應(yīng)能使具有單一應(yīng)用領(lǐng)域項目的組織感興趣，這種興趣會因為項目重要性的不同而會有所變化。
　　大多數(shù)強制性成功項目的主管在批判性思維(IQ)、管理資源、有效授權(quán)、開拓性(三種MQ能力)、敏感性、影響力、激勵能力和責任心(四種EQ能力)方面較強勢。
　　大多數(shù)更新型成功項目的主管在多種能力上都較強勢，眼光(IQ)和直覺(EQ)除外。
　　大多數(shù)重新定位型成功項目的主管在多種能力上都較強勢，眼光和戰(zhàn)略愿景(兩種IQ)、鍥而不舍(MQ)和自我意識(EQ)除外。
　　4.從合約剖析
　　這種分析法關(guān)注在固定價格、實測數(shù)量或聯(lián)盟合約下項目領(lǐng)導(dǎo)能力框架的差距。分析結(jié)果應(yīng)能使從交易成本經(jīng)濟學或代理理論的管理觀點出發(fā)的項目主管感興趣，因此在應(yīng)用領(lǐng)域上有相對單一投資項目的組織，可采用與客戶間簽訂不同的合約類型的方法。固定價格合約下，大多數(shù)成功項目的主管多種能力都較強勢，除直覺(EQ)外。
　　實測數(shù)量合約下，大多數(shù)成功項目的主管都顯示出多種強勢的能力，但在眼光和戰(zhàn)略愿景(兩種IQ)、溝通能力、有效授權(quán)、鍥而不舍(三種MQ能力)和直覺(EQ)方面較弱。
　　聯(lián)盟合約下大多數(shù)成功項目的主管也在大部分能力上表現(xiàn)強勢，只有眼光和戰(zhàn)略愿景(兩種IQ)、有效授權(quán)、開拓性(兩種MQ能力)、情感順應(yīng)性和直覺(兩種EQ能力)分值較低。
　　5.領(lǐng)導(dǎo)能力剖析的驗證和比較
　　研究結(jié)果表明，魅力型領(lǐng)導(dǎo)框架因在不同類型項目應(yīng)用中勝過幾乎所有領(lǐng)導(dǎo)能力框架，而成為最合適的框架。魅力型風格的領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出的所有情商指標都很高，一些管理商數(shù)子指標也較高。這已被Muller而Turner 的研究成果所證實，該研究表明情商能力和項目結(jié)果間具有較強的相關(guān)性，除工程與建筑項目外。
四、研究結(jié)論及實踐啟示
　　本研究采用了面向全世界、基于互聯(lián)網(wǎng)的調(diào)查問卷方式，以確定不同類型項目的成功項目主管的領(lǐng)導(dǎo)能力框架。通過關(guān)注成功主管的領(lǐng)導(dǎo)框架，我們找出了不同類型項目主管的領(lǐng)導(dǎo)能力強度和表現(xiàn)的差距。這種剖析方法被用來確定不同項目類型的項目主管最合適的領(lǐng)導(dǎo)框架。結(jié)果表明，一種IQ子指標(即批判性思維)和三種EQ子指標(即影響力、激勵能力和責任心)在不同類型項目的成功主管中表現(xiàn)都偏高。其他子指標的表現(xiàn)因項目類型而異。目前的研究將這些成果應(yīng)用擴展到工程與建筑、信息與遠程通信技術(shù)項目中。成功項目主管的領(lǐng)導(dǎo)風格類似于Dulewicz和Higgs 定義的魅力型風格，這種風格建立在有效授權(quán)和參與高度變革的環(huán)境的基礎(chǔ)之上。
　　研究結(jié)果的實踐啟示為：
　　(1) 在任命項目主管時應(yīng)考慮領(lǐng)導(dǎo)能力。目的在于使項目主管的個人能力與不同項目類型相匹配。
　　(2) 項目主管的培訓和深造應(yīng)不局限于技術(shù)和管理技能，還應(yīng)關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)能力的拓展。
　　因此我們建議組織采取以下五個步驟：
　　步驟1：認清組織承擔的項目類型、適用于該類型項目的領(lǐng)導(dǎo)風格。bbs.mypm.net
　　步驟2：評估項目主管的領(lǐng)導(dǎo)風格�？刹捎糜�國Henley管理學院Dulewicz和Higgs 開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)研究問卷(LDQ)來評估。
　　步驟3：根據(jù)項目成功主管的領(lǐng)導(dǎo)框架拓展領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域。這可通過培訓和傳授經(jīng)驗來實現(xiàn)。blog.mypm.net
　　步驟4：當組織承擔了幾種項目類型時，必須保持項目主管個人的領(lǐng)導(dǎo)框架的中心地位并選擇合適的項目主管。


                                                                             2010-9-19