打造企業(yè)管控利劍
發(fā)布時(shí)間：2010/9/9 13:50:00
一、要不要進(jìn)行管控
古希臘哲學(xué)家柏拉圖有一句名言：“人生而有自由”。這話所以成為名言，并至今流傳，在于它符合人追求自由的天性。正因?yàn)槿颂煨宰非笞杂桑又杂欣嬖V求，所以人格化的現(xiàn)代公司及所屬業(yè)務(wù)單位在運(yùn)轉(zhuǎn)中也自然帶有反感管束、抵觸制約的傾向。
一個(gè)話題由之在企業(yè)中一直爭論不休：要不要、該不該進(jìn)行約束與管控?
回答，應(yīng)是肯定的。就因?yàn)�，雄鷹追求自由，必須飛翔在天空里，借助氣流盤升，巡飛覓食，否則就徒長雙翅，無以生存;火車追求自由，必須行走在自己的軌道上，否則必然顛覆，帶來災(zāi)禍;現(xiàn)代企業(yè)作為市場主體，不能依循市場規(guī)則、遵照企業(yè)既定的戰(zhàn)略、策略和方針去運(yùn)轉(zhuǎn)，就必然處處碰壁，朝不保夕。
就重慶巨能建設(shè)集團(tuán)而言，管理和控制的必要性至少體現(xiàn)在：第一，集團(tuán)24多億資產(chǎn)，體現(xiàn)了出資人的信任與委托。企業(yè)要確保資產(chǎn)安全，實(shí)現(xiàn)出資人委托的責(zé)任，堅(jiān)持強(qiáng)有力的管控是利益博弈之下無可替代的管理抉擇;第二，作為建筑集團(tuán)，多為行政捏合，本來存在文化隔膜，加之業(yè)務(wù)單元眾多、項(xiàng)目分散在各地，整個(gè)集團(tuán)可謂利益多元，追求多元，不借助強(qiáng)有力的管控，難有資源、整合、戰(zhàn)略協(xié)同和文化一融合，整個(gè)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢就將無從發(fā)揮;第三，面對激烈的市場競爭和變化的環(huán)境，企業(yè)進(jìn)入投資巨大的高端產(chǎn)品市場，籌融資規(guī)模迅速擴(kuò)大，面對的風(fēng)險(xiǎn)也徒然增大，集團(tuán)作為一個(gè)多層次企業(yè)聯(lián)合體的高層管理者，必須通過有效的管控，以加強(qiáng)內(nèi)部控制來最大限度地防范風(fēng)險(xiǎn)，否則就既是對企業(yè)不負(fù)責(zé)任，也是對員工不負(fù)責(zé)任。過往巨能集團(tuán)運(yùn)營空殼化，下面一盤散沙，生存陷于極度困境，教訓(xùn)之一就在管控失度、管控乏力。教訓(xùn)給我們以啟示，加強(qiáng)管控是建立大集團(tuán)大公司的必由之路。
二、管控模式有哪些
戰(zhàn)略管控，就是集團(tuán)公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、分解、執(zhí)行、監(jiān)督，將戰(zhàn)略目標(biāo)納入子、分公司績效考核，促使子、分公司與集團(tuán)公司保持戰(zhàn)略對接與戰(zhàn)略協(xié)同，提升集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，獲取集團(tuán)整體最大戰(zhàn)略發(fā)展效益。這種管控模式的管控力度相對較小，下面公司的自由度相對較大。
財(cái)務(wù)管控，就是集團(tuán)公司以財(cái)務(wù)管理為中心，對下屬子、分公司進(jìn)行約束和導(dǎo)向。比如實(shí)行全面預(yù)算、統(tǒng)一資金結(jié)算、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，以及圍繞所有權(quán)進(jìn)行的出資者監(jiān)督和內(nèi)部審計(jì)，對子、分公司的投融資、收益分配、成本費(fèi)用開支、現(xiàn)金和資產(chǎn)使用進(jìn)行有效的過程和結(jié)果控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源合理配置，既有效發(fā)揮子、分公司的經(jīng)營積極性，又使集團(tuán)整體優(yōu)勢得到更好發(fā)揮，以確保投資者利益。
運(yùn)營管控，即集團(tuán)公司通過明確投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出等運(yùn)營過程中，母子公司、總分公司在計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制上各自的責(zé)權(quán)利，使子、分公司能夠在集團(tuán)公司的激勵(lì)與約束下相對獨(dú)立地從事市場運(yùn)作和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，謀取成本、質(zhì)量、安全、交貨、服務(wù)和節(jié)能環(huán)保上的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營高效，達(dá)成集團(tuán)公司整體目標(biāo)。這種模式的管控力度較大，下面公司的自由度相對較小。
三、采取怎樣的管控模式
如何進(jìn)行有效的管控?這是一個(gè)多解題。就巨能集團(tuán)而言，當(dāng)下最需要的是對所屬子、分公司推行戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控和運(yùn)營管控相結(jié)合的管控模式。戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控和運(yùn)營管控三種模式，集權(quán)程度依次遞增，原本適合于不同產(chǎn)權(quán)關(guān)聯(lián)、業(yè)務(wù)組合特點(diǎn)的集團(tuán)。但在我們集團(tuán)內(nèi)部，這三種模式必須結(jié)合運(yùn)用。這是因?yàn)椋杭瘓F(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元，既有具有獨(dú)立法人資格的子公司，也有非法人實(shí)體的分公司，子公司與子公司之間、分公司與分公司之間，情況不盡一樣，用同一種管控模式去管控，效果必難達(dá)預(yù)期，此其一;其二，戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控和運(yùn)營管控，各有利弊，用于不同的業(yè)務(wù)單元未必效果理想，而區(qū)別情況、結(jié)合運(yùn)用，既可充分發(fā)揮每一種模式的優(yōu)點(diǎn)，也可避免或抑制其弊端，這理當(dāng)是企業(yè)權(quán)變管理的追求。
四、堅(jiān)持三個(gè)取向
在三種管控模式的結(jié)合運(yùn)用上，處于快速成長通道中的巨能集團(tuán)，尤應(yīng)注重三個(gè)取向：
堅(jiān)持有所區(qū)別，不搞“一刀切”。即對下屬子、分公司不“一刀切”地通用一種模式，而是三種模式混合運(yùn)用，各有側(cè)重。對獨(dú)立法人的子公司，要相對放權(quán)，主要側(cè)重于戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控，但輔之以運(yùn)營管控。即在一些事關(guān)整體利益的問題上，比如內(nèi)外招投標(biāo)，投融資數(shù)額較大的BT項(xiàng)目，集團(tuán)公司內(nèi)部資質(zhì)的有效利用等等，實(shí)行必要的權(quán)力集中，以消除內(nèi)部競爭帶來的負(fù)面效應(yīng)，減少外部競爭阻力，有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。對分公司，實(shí)行戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控和運(yùn)營管控并施的管控模式，以集權(quán)為主，同時(shí)下放非關(guān)鍵性權(quán)利。對分公司，也區(qū)別基于策略性而設(shè)立的區(qū)域性公司，和因改制而成立的本地傳統(tǒng)市場的分公司，管控模式上也當(dāng)有所區(qū)別。
明確事權(quán)劃分，力求責(zé)權(quán)匹配。除了投資、資產(chǎn)處置、高層人事管理等重大事項(xiàng)外，其他權(quán)力適當(dāng)下放。通過授權(quán)，讓不同的下屬公司釋放活力，能夠承擔(dān)起自己的責(zé)任。這體現(xiàn)在董事會提出制訂的兩個(gè)辦法之中：一個(gè)是集團(tuán)公司總部事權(quán)劃分和執(zhí)行程序，這個(gè)辦法包括了8個(gè)方面、40條規(guī)定，從戰(zhàn)略制定與控制、全面預(yù)算的制定與控制、資產(chǎn)管理與投融資管理，到組織結(jié)構(gòu)和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、人力資源戰(zhàn)略、各級管理人員任免程序、工資和福利政策的事權(quán)和程序，都作了明確劃分和規(guī)定。我們期待，通過明確責(zé)權(quán)，提高公司治理效率和科學(xué)決策水平，避免個(gè)人越權(quán)越位決策，亂投資、亂擔(dān)保、亂拆借，以有效控制投融資風(fēng)險(xiǎn)，確保資產(chǎn)安全。
2010-6-26