項目管理：三角平衡術
發(fā)布時間：2010/9/9 11:31:00
項目管理：三角平衡術頻頻爆發(fā)的房地產項目“質量門”把開發(fā)商又一次送到輿論的風口浪尖。
毫無疑問，開發(fā)商不會不懂得水泥標號應該是多少，也不會不懂得做完防水層后要干燥多少時間，并且應該做多少次閉水試驗。然而趕著交房，故意降低成本或者由于管理不到位對于現(xiàn)場偷工減料不聞不問，才是質量問題頻發(fā)的根源。
如果項目質量要淪落到靠現(xiàn)場人員的經驗、良心、責任感去保證，顯然太懸。說到底，項目管理一靠人，二靠機制。長遠看必然要靠機制即管理系統(tǒng)，包括流程、制度、工作規(guī)范、關鍵節(jié)點控制等等，這就是我們通常所說的“項目管理”。那么應該如何保證這些項目要素按照規(guī)范執(zhí)行呢?
項目管理是一個復雜的系統(tǒng)，在房地產業(yè)被概括為“四控兩管一協(xié)調”，其中“四控”指質量控制、進度控制、投資控制和安全控制;“兩管”指合同管理和信息管理; “一協(xié)調”指現(xiàn)場的各種綜合協(xié)調事宜。對于房企而言，最關鍵就是進度、質量和成本的平衡。
就像三角形的三條邊，成本、質量、進度這3大項目管理維度，挪動其中任何一條邊，另外兩條必然會發(fā)生變化。
四控兩管一協(xié)調
“如果你想要一個正邊三角形一直維持相對平衡的狀態(tài)，那么先前就要設定好，通過兩管一協(xié)調，讓它一直維持正邊三角形的狀態(tài)。”北京正略鈞策管理咨詢公司合伙人吳小燕說。
現(xiàn)實的情況并不讓人樂觀。且不說那些大型公共工程、大型住宅項目。我們國家6萬多家開發(fā)商，每年數(shù)以十萬計的項目在開工建設，其中絕大多數(shù)項目規(guī)模并不大，建設工期原本也是綽綽有余，但是其中很多項目仍然質量問題頻出，仍然是前期慢慢悠悠、后期匆匆忙忙趕工。
“前松后緊”是很多房企項目管理中的致命傷。方案階段來回反復，進度卡在某處耽誤很長時間，最后被迫壓縮施工周期，這成了很多房企的常態(tài)，而這樣的狀態(tài)必然帶來大量的質量隱患。而且，趕工還要支付巨額的趕工費用，導致成本失控。一個正常工期在一年左右完成的項目，如果按照正常的進度，通常前期方案設計應該在1到2個月之間，而實際情況卻常常是很多項目在方案設計階段就要拖一年多，凸顯了房企在項目管理上的粗放化。然而，問題是這樣折騰來折騰去，并沒有太大的意義，很多時間都消耗在一些無謂的程序消耗之中。
如果把一個項目的進度從后往前推，也許就會看得更清楚一點。一個項目如果要在
“一方面是決策機制有問題，另一方面則是因為房企對自身管理能力和市場的判斷不清楚，猶豫不決，一定要等到最后必須拿出結論的時候才出方案，實際上10天拿結論和3天拿結論有多大差別?這期間的猶豫不決未必就是最好的方式。”吳小燕在接受記者采訪時指出。
前期的問題導致“三邊工程”屢屢發(fā)生——邊設計、邊施工、邊報批。而這也是產生質量問題的最主要的導火索之一。
“一些優(yōu)秀的企業(yè)對進度具有非常明確的規(guī)定，比如開工、竣工、交房、施工圖什么時候一定要定下來、關鍵控制點是什么，然后開足馬力，對關鍵環(huán)節(jié)去發(fā)力。” 吳小燕說。
這三者實際上也是個連環(huán)鏈條，關鍵在于要根據(jù)目標將質量、進度、成本這三條三角形的邊長設定清楚。
有一個很大的誤區(qū)是房企喜歡就質量談質量，或就進度談質量。實際上，我們現(xiàn)在看到的所謂為趕工而產生的質量問題，真正需要解決的是工期的問題嗎?顯然沒有那么簡單。舉一個記者了解到的現(xiàn)實例子，在這里我們且隱去其名字。這家房企開發(fā)一個6層樓的項目，樓盤建筑面積累計不足
“實際上你要在一開始就把目標設定好，加強關鍵性節(jié)點的過程性控制，不要等出了問題才手忙腳亂。信息化管理系統(tǒng)是一個很重要的輔助工具。監(jiān)督角色、信息的收集整合，通過我們的信息系統(tǒng)整理，避免后面出現(xiàn)問題，信息系統(tǒng)就是建立在管理機制搭建起來以后，導向管理機制能夠得到有效實施的保障手段。”吳小燕說。
當然管理機制和管理標準都不會是一蹴而就的。房企對于信息化的認識度在最近兩年里有了質的提升，但據(jù)吳小燕不樂觀的估計，在1萬家房企中上馬項目管理系統(tǒng)的不會超過200家，而在上馬的200家企業(yè)里，系統(tǒng)能夠發(fā)揮作用的可能不超過20家。幾個節(jié)點?許多人都知道飛機在每次起飛之前都要經過數(shù)百個環(huán)節(jié)的仔細檢查，需要關照的節(jié)點多達幾千個，在某些關鍵節(jié)點還需要工作人員反復檢查、交叉檢查。與航空領域相較，房地產項目管理更加復雜：環(huán)節(jié)多，參與方多，出現(xiàn)變數(shù)的機會也多。相同點則是二者的質量問題都關乎人類的生命。然而實際上，有多少房企能列出一張哪怕只有1000~2000個節(jié)點的清單?
理論上任何一個房地產項目要列出一兩千個標準化的控制點并不是難事，房企在項目管理中扮演的角色并不具備多高難度，真正的高難度在于施工。每個節(jié)點都是潛在問題。節(jié)點做得細，力度到位，加之配備相關人員去檢查監(jiān)督，就可以避免很多問題。然而尷尬的現(xiàn)狀是在實際操作中大多數(shù)房地產企業(yè)連拉出這一兩百個節(jié)點都做不到，許多施工單位的現(xiàn)場，只是幾個零星的人員在“管理”。
三個環(huán)節(jié)相輔相成，不可偏廢。誠然，對房企來說，成本和進度問題非常重要，有些房企會把質量標準定在“底線之上就好”，為進度和成本犧牲質量的事件層出不窮。
不過一句老話說得好：質量是企業(yè)的生命。“這就是企業(yè)的理念問題。問題就在于底線是什么。你的底線是房子不塌，還是住在這里面的人在安全舒適度上有保障，這就是區(qū)分一個優(yōu)秀的開發(fā)商和拙劣的開發(fā)商的根本標準。”吳小燕說，“所以通常我們做咨詢時，在很多企業(yè)里面會講，不要去觸碰質量底線，任何人碰到質量問題就應該直接‘槍斃’，你要把質量控制提到這樣一個高度。賠錢了還可以接著做，一旦出了更大的質量問題，你就永遠不要再想在這個行業(yè)里面生存。”
做好整合者
房地產的項目管理其實并不是狹隘的企業(yè)內部管理，因為一個房地產項目涉及到政府、金融機構、原材料供應商、建筑企業(yè)等各個方面，這個項目管理，其實更多的意義上是項目的整合能力。說到底，房企是一個資源整合商，要做的就是把原材料供應商、建筑承包商、購房人(或承租人)資金、土地等各種力量和資源整合起來。
“質量門”頻發(fā)的今天，“誠信”、“合作共贏”這樣的詞匯已經成為很多房地產企業(yè)對外宣傳的主要價值觀和口號之一。有遠見的企業(yè)已經在行動上落實“戰(zhàn)略合作伙伴”計劃。而戰(zhàn)略合作伙伴的首要前提就是互惠互利和合作共贏。
“現(xiàn)在大家都有這個意識，雖然還沒有看到具體哪個房企做得特別好，供應商和房企也都還在處于一個磨合的狀態(tài)，但從目前來看的話，合作共贏是一個大的趨勢，特別是對于大型和中型企業(yè)來講，也可以開始逐步去走這個方向，這可以降低管理成本，質量上相對來說也會有一些保障。”吳小燕說。
但要注意的是，在這個復雜的行業(yè)里，在充滿變數(shù)的合作過程中，房企應該把自己擺在什么位置。很多房地產企業(yè)在對施工單位提嚴格要求，在與施工單位的合同中規(guī)定了“嚴苛”的條款，比如工期延遲一天罰款幾萬等。但房地產項目的建造涉及到多個合作方、無數(shù)個環(huán)節(jié)，并不能都把板子打到施工企業(yè)的頭上，很多時候工期的變、延誤，是緣于房企自己的前期圖紙出了問題，或者提供的原材料不合格。因此，作為房企來說，項目管理水準的提高是全方面的，不但包括內部的流程的整合，也包括對外部資源的管控。
而在與包括設計單位、施工企業(yè)、原材料供應商等在內的戰(zhàn)略伙伴合作的時候，房企盡管處于甲方的強勢地位，但居于強勢地位的同時也意味著責任，房企在項目質量、工期和成本的控制上更多地承擔自己的管理責任，應該先找到保證質量的立足點。這也是房企建立精細化、科學化的項目管理系統(tǒng)的必要性和緊迫性所在。