如何走出項(xiàng)目成本管理五大雷區(qū)

雷區(qū)一：忽視供應(yīng)商
　　供應(yīng)商提供產(chǎn)品的價(jià)格是影響組織成本的最主要?jiǎng)右蛑�一，是組織總成本中一個(gè)重要組成部分。由于供應(yīng)商提供產(chǎn)品的價(jià)格是其成本加上利潤的和，所以供應(yīng)商用價(jià)格的形式把其自身的成本轉(zhuǎn)嫁給了采購方，也就是說供應(yīng)商的成本也是采購方總成本中的一部分。
　　雷區(qū)二：追求時(shí)髦
　　有很多企業(yè)認(rèn)為采用了先進(jìn)的采購成本管理方法，采購成本就能管好，采購成本就能持續(xù)的降下來，在選擇管理的方法時(shí)盲目的追求時(shí)髦，沒有結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，忽視基礎(chǔ)的管理，不考慮采用的時(shí)機(jī)，沒有打好地基就蓋起了萬丈高樓，沒有學(xué)會(huì)走路就跑了起來。任何一種管理方法都是有基礎(chǔ)的，都是一步一步發(fā)展起來的。盲目的追求先進(jìn)的管理方法，不考慮自身的基礎(chǔ)和適應(yīng)性，不循序漸進(jìn)地實(shí)施成本管理，揠苗助長，到頭來不但沒有很好的效果，反而倒增加了降低采購成本，這樣就沒有多大的意義了。
　　雷區(qū)三：沒有保持
　　有的企業(yè)在采購成本管理過程中，只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，一味地降低成本，認(rèn)為成本降下來了成本管理工作就結(jié)束了，就可以“刀槍如庫，馬放南山”了。把成本管理活動(dòng)看成一種降低成本的運(yùn)動(dòng)，在成本降下來以后就放松甚至停止了對(duì)成本的管理和控制，保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果導(dǎo)致降低成本后的反彈，。這種只打江山守不住或者不守江山的做法，革命不徹底，控制不持續(xù)，到頭來成本水平還會(huì)提高。成本我時(shí)不刻不在發(fā)生，對(duì)成本的控制和管理也應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平;只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預(yù)期的目的。
　　雷區(qū)四：顧此失彼
　　成本是一個(gè)系統(tǒng)性的問題。組織在實(shí)施采購成本管理的過程中，沒有建立起系統(tǒng)的管理思想，也沒有把采購成本管理看成是一個(gè)系統(tǒng)工程去全面的實(shí)施控制，想起來什么就管什么，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，拆了東墻補(bǔ)西墻，結(jié)果是怎么堵也堵不住，成本還是降不下來或效果不明顯甚至造成新的損失。如：企業(yè)只關(guān)注采購過程中發(fā)生的費(fèi)用成本，忽視了成本事件，結(jié)果導(dǎo)致一場(chǎng)火災(zāi)事故(實(shí)施采購成本的使總成本降低了30萬元，一次經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的巨變損失了300萬元)。這邊在降低成本，那邊在造成損失，而且損失的速度一定比降低成本的速度快;企業(yè)重視采購品成本的控制，忽視了管理者決策成本的控制。結(jié)果導(dǎo)致錯(cuò)誤決策，損失了大量的機(jī)會(huì)成本;企業(yè)編制了成本計(jì)劃，但未對(duì)成本計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、考核和分析，結(jié)果導(dǎo)致成本計(jì)劃沒有任何意義而失效。一面在控制成本，一面還在浪費(fèi)控制成本所發(fā)生的管理費(fèi)用;企業(yè)制定了原材料消耗的定額，但未制定原材料儲(chǔ)備定額，結(jié)果控制了原材料的消耗，卻多占用了儲(chǔ)備資金，即損失機(jī)會(huì)成本又損失了利息。
　　像這樣“顧此失彼”的現(xiàn)象舉不勝舉，如：控制了內(nèi)部成本，忽視了外部的成本;控制了小的成本，忽視了大的成本;控制了直接成本，忽視了間接成本;控制了客觀的成本，忽視了主觀的成本;控制了眼前的成本，忽視了戰(zhàn)略成本……所以，企業(yè)最好是用系統(tǒng)的管理理想，建立一個(gè)行之有效的成本管理體系，實(shí)行全面的成本控制與管理，從根本上消除“顧此失彼”的現(xiàn)象，這樣才能使采購成本降到盡可能低的水平，實(shí)現(xiàn)組織利潤的最大化。
　　雷區(qū)五：秋后算帳
　　組織在實(shí)施采購成本管理的過程中，有的企業(yè)只注重成本核算，甚至有的企業(yè)以成本核算為采購成本管理的核心，一味地要求財(cái)務(wù)人員或成本核算人員把成本費(fèi)用歸集好、計(jì)算準(zhǔn);也有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只重視財(cái)務(wù)和成本報(bào)表，利用報(bào)表中的數(shù)字去管理成本。
　　這種做法無疑有正確的一面，其成本核算的結(jié)果也是對(duì)采購成本管理績效和成本水平的一種測(cè)量，利用成本核算的數(shù)據(jù)開展分析，找出差異，對(duì)降低采購成本也起到一定的作用。但歸根結(jié)底成本核算還是事后控制，對(duì)成本沒有做到預(yù)先控制的發(fā)生過程中控制，不能以成本核算代替成本管理。因?yàn)槌杀竞怂愕慕Y(jié)果和報(bào)表中所反映的數(shù)據(jù)，只能說明這些采購成本已經(jīng)發(fā)生了，損失已經(jīng)存在了，多了也就多了，少了也就少了;賠了也就賠了，賺了也就賺了;只好再研究下步如何控制，“亡羊補(bǔ)牢”罷了，對(duì)本期所發(fā)生的采購成本沒有任何可以挽回的余地。所以說這種“死后驗(yàn)尸”、“秋后算帳”的做法是不可取的。
　　在成本方面產(chǎn)生事后管理的主要原因是傳統(tǒng)成本管理的方式還在延續(xù)，并且這種方式還在深刻地影響企業(yè)的管理者;組織的學(xué)習(xí)能力不夠，不能及時(shí)吸收和更新先進(jìn)的管理理念，管理者還未完全了解和掌握一整套科學(xué)的成本控制和成本-全球品牌網(wǎng)-管理方法，對(duì)“成本一定在過程中發(fā)生”和“發(fā)生了就不可能挽回”的本質(zhì)和規(guī)律還沒有深刻地認(rèn)識(shí)。所以，這些企業(yè)應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變管理方式，真正做到預(yù)防為主，防患未然，并在成本發(fā)生的過程中以“應(yīng)該發(fā)生還是不應(yīng)該發(fā)生”為關(guān)注焦點(diǎn)。強(qiáng)化定額、預(yù)算和成本計(jì)劃的管理與控制，在識(shí)別、確定、核算和消除成本動(dòng)因上下工夫，盡快將事后控制轉(zhuǎn)變到事前控制和過程控制上來。