從控制成本到創(chuàng)造價(jià)值

談起項(xiàng)目管理，人們立即就會(huì)想到“三重制約”，就像對(duì)質(zhì)量管理立即會(huì)想到“PDCA循環(huán)”�；�于三重制約的項(xiàng)目管理方法，雖未完全過(guò)時(shí)，但已不能滿足21世紀(jì)用項(xiàng)目促進(jìn)組織變革的要求�；�于價(jià)值創(chuàng)造的項(xiàng)目管理方法，將發(fā)揮日益重要的作用。
　　三重制約與項(xiàng)目管理
　　自20世紀(jì)50年代項(xiàng)目管理誕生之時(shí)，“三重制約”就一直是項(xiàng)目管理中的核心術(shù)語(yǔ)。1983年8月之前，三重制約一直都是由時(shí)間、成本和質(zhì)量構(gòu)成的“鐵三角”。
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　　自此之后，特別是1996年P(guān)MI發(fā)布《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》以后，項(xiàng)目范圍管理就被日益重視。只有先用范圍管理來(lái)確保做且只做所需的工作，才有可能做好時(shí)間、成本和質(zhì)量管理。如果連該做哪些項(xiàng)目工作都搞不清楚，那怎么談得上開(kāi)展時(shí)間、成本或質(zhì)量管理?
　　三重制約的局限性
　　進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，項(xiàng)目管理界對(duì)于三重制約的局限性有許多討論。人們普遍認(rèn)為用三重制約作為項(xiàng)目的成功標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于狹窄。一個(gè)在規(guī)定的三重制約下完成的項(xiàng)目成果，利益相關(guān)方不一定愿意使用，不一定能夠?yàn)榻M織實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值。一個(gè)不完全符合三重制約的項(xiàng)目成果，利益相關(guān)方也許愿意使用，也許能夠?yàn)榻M織實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值。
　　三重制約的最大局限性，就是會(huì)誘導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)閉門造車。通常，項(xiàng)目所在組織的領(lǐng)導(dǎo)先確定好項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量要求，再指定項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去完成既定的項(xiàng)目成果。項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)完全處于被動(dòng)的執(zhí)行者地位，只要按要求做出既定的項(xiàng)目成果即可，而不必也不應(yīng)關(guān)心項(xiàng)目成果對(duì)組織的作用。由于不了解項(xiàng)目對(duì)組織的作用，項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)所受到的激勵(lì)也就非常有限。在不知道為什么要做某件事的情況下，人們往往只會(huì)為不受懲罰而盡最低程度的努力。
　　這種閉門造車的狀況很容易導(dǎo)致項(xiàng)目成果無(wú)法有效投入日常運(yùn)營(yíng)，無(wú)法為組織實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值。這不僅是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)所確定的三重制約不一定合理，而且更是因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理會(huì)對(duì)項(xiàng)目變更持非常保守甚至抵制的態(tài)度。即便外界的情況變了，利益相關(guān)方的需求變了，項(xiàng)目經(jīng)理也不會(huì)主動(dòng)提出對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行變更，反正他只要做出既定的成果即可。
　　在基于三重制約的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法中，大家只是把項(xiàng)目看做“成本中心”，而非“價(jià)值中心”。不僅組織中的領(lǐng)導(dǎo)和其他人這樣看，而且項(xiàng)目經(jīng)理自己也這樣看。也就是說(shuō)，只要求在規(guī)定預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目，而不要求為組織創(chuàng)造價(jià)值。在這種觀念下，項(xiàng)目管理就成了只花錢不賺錢、只支出成本不創(chuàng)造價(jià)值的工作，在組織中也就不可能有較高的地位。
　　回歸價(jià)值中心
　　項(xiàng)目本來(lái)就應(yīng)該是價(jià)值中心。組織之所以要做項(xiàng)目，就是為了提高經(jīng)營(yíng)水平，抓住甚至創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。沒(méi)有哪個(gè)組織會(huì)單純地為花錢而去做項(xiàng)目。
　　過(guò)去對(duì)“項(xiàng)目作為成本中心”的強(qiáng)調(diào)，割裂了項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)的關(guān)系，割裂了項(xiàng)目與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，忽視了項(xiàng)目對(duì)于實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略目標(biāo)的重要作用�，F(xiàn)在該回歸到對(duì)“項(xiàng)目作為價(jià)值中心”的強(qiáng)調(diào)上面來(lái)了。
　　任何一個(gè)組織都需要開(kāi)展戰(zhàn)略管理、項(xiàng)目管理和運(yùn)營(yíng)管理。應(yīng)該通過(guò)戰(zhàn)略管理來(lái)確定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這相當(dāng)于用望遠(yuǎn)鏡來(lái)尋找未來(lái)的目的地。應(yīng)該通過(guò)項(xiàng)目管理來(lái)創(chuàng)造有利于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的條件，這相當(dāng)于開(kāi)辟一條通往目的地的道路。應(yīng)該通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理來(lái)使用項(xiàng)目管理所創(chuàng)造的條件，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這相當(dāng)于每天不停地行走在通向目的地的道路上。
　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該首先通過(guò)戰(zhàn)略管理確定未來(lái)某個(gè)時(shí)點(diǎn)必須具備的總資產(chǎn)，然后通過(guò)項(xiàng)目管理來(lái)創(chuàng)造賺錢的條件，最后通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理來(lái)使用這些條件賺錢，逐漸積累資產(chǎn)。
       在用于為組織創(chuàng)造價(jià)值的這三大管理中，項(xiàng)目管理是必不可少的中間環(huán)節(jié)，起著承上啟下的重要作用。它要用一個(gè)又一個(gè)項(xiàng)目的成功完成，使戰(zhàn)略目標(biāo)落地，并為日常運(yùn)營(yíng)奠定基礎(chǔ)。項(xiàng)目管理是一個(gè)只能加強(qiáng)、不能削弱的中間環(huán)節(jié)。如果你所開(kāi)辟的道路是有問(wèn)題的，那么將來(lái)行走就會(huì)非常艱難，甚至完全無(wú)法到達(dá)目的地。
　　在項(xiàng)目管理中，雖然必須控制成本，但是不應(yīng)強(qiáng)調(diào)“項(xiàng)目是成本中心”，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)“項(xiàng)目是價(jià)值中心”，這是觀念的重大轉(zhuǎn)變。如果從控制成本的角度出發(fā)，人們就會(huì)設(shè)法用最小的成本去做事，例如選擇學(xué)費(fèi)最便宜的PMP培訓(xùn)班。如果從創(chuàng)造價(jià)值的角度考慮問(wèn)題，人們就會(huì)設(shè)法把價(jià)值最大化，例如選擇性價(jià)比最高的PMP培訓(xùn)班。從創(chuàng)造價(jià)值的角度來(lái)看，只要你能夠取得足夠大的回報(bào)，任何支出都是合理的。用合理而非最小的成本做事，應(yīng)該成為我們的新追求。
　　建立組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論
　　要確保項(xiàng)目管理持續(xù)不斷地為組織創(chuàng)造價(jià)值，項(xiàng)目管理工作者就必須對(duì)高管人員施加專業(yè)影響，引導(dǎo)他們盡快在整個(gè)組織中建立組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論。
　　組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論是針對(duì)組織中的全部或某類項(xiàng)目的項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目管理做法，以及有利于這些做法有效推行的各種組織驅(qū)動(dòng)因素(如組織結(jié)構(gòu))的總和。它是組織中統(tǒng)一、成熟的項(xiàng)目管理方法論，不僅有利于不斷地選擇正確的項(xiàng)目來(lái)做，而且能夠保證對(duì)每個(gè)項(xiàng)目都采用成熟的方法來(lái)管理。
　　目前，大多數(shù)組織中的大多數(shù)高管人員都還是因運(yùn)營(yíng)管理的優(yōu)秀能力和業(yè)績(jī)而被提拔上去的，他們并不是項(xiàng)目管理方面的專家。項(xiàng)目管理工作者有義務(wù)用他們易懂的語(yǔ)言，從他們關(guān)心的視角，向他們宣傳項(xiàng)目管理，使他們盡快地、充分地認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理是一種有利于實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略目標(biāo)的新型工作方法。作為項(xiàng)目管理工作者，如果你不去積極地影響高管人員提高對(duì)項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)，并繼而建立組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論，那么你就沒(méi)有盡到自己的責(zé)任。
　　組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論的主要作用包括：
　　(1)便于高管人員有效監(jiān)控所有項(xiàng)目。方法論中所規(guī)定的統(tǒng)一的項(xiàng)目備案和報(bào)告制度，能夠極大地方便高管人員從整個(gè)組織的高度來(lái)監(jiān)控所有項(xiàng)目的進(jìn)展情況。如果不同的項(xiàng)目采用不同的制度，如不同的報(bào)告格式，那不僅會(huì)大大增加高管人員的工作負(fù)擔(dān)，而且會(huì)使他們無(wú)法橫向比較各項(xiàng)目的情況，從而無(wú)法掌控全局，無(wú)法從全局出發(fā)提出改進(jìn)建議。
　　(2)使項(xiàng)目的成功主要取決于既定的流程，而不是項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力。只有這樣，項(xiàng)目才能取得可重復(fù)的成功，才能可重復(fù)地為組織創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然，這并不是要否定個(gè)人能力的重要性。個(gè)人能力應(yīng)該主要用來(lái)處理那些因項(xiàng)目的獨(dú)特性而造成的、現(xiàn)有流程未覆蓋的地方，應(yīng)該主要用來(lái)提出對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)建議。
　　(3)確立項(xiàng)目管理在組織中的重要地位，為項(xiàng)目開(kāi)展提供良好的組織環(huán)境保證。有了成文的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法論，組織的全體成員都可以看到項(xiàng)目管理真的是一種很重要的、必不可少的管理方法，真的是能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值的。方法論中關(guān)于組織結(jié)構(gòu)、組織文化、規(guī)章制度以及各部門應(yīng)該如何配合項(xiàng)目管理的規(guī)定，可以為所有項(xiàng)目的順利開(kāi)展提供必要的組織環(huán)境保證。
　　從引導(dǎo)組織變革的高度管理項(xiàng)目
　　項(xiàng)目通常都會(huì)引起某種程度的組織變革，把組織從當(dāng)前狀況變成更好的狀況，有些項(xiàng)目甚至是典型的變革型項(xiàng)目。它們固然要完成有形的項(xiàng)目成果，但更重要的是，要對(duì)組織變革起到重大的引導(dǎo)作用。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該盡量從引導(dǎo)組織變革的高度看待自己的項(xiàng)目，開(kāi)展對(duì)項(xiàng)目的管理，從而使項(xiàng)目更好地引導(dǎo)組織變革，更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。
　　要從引導(dǎo)組織變革的高度管理項(xiàng)目，需要特別注意以下幾點(diǎn)：
　　(1)積極探索項(xiàng)目對(duì)實(shí)現(xiàn)組織變革的意義。即便對(duì)看似常規(guī)的、高管人員并未明確其組織變革意義的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)該積極探索它對(duì)引導(dǎo)組織變革的作用，把它看成一定程度上的變革型項(xiàng)目。
　　(2)積極宣傳項(xiàng)目對(duì)實(shí)現(xiàn)組織變革的意義。項(xiàng)目經(jīng)理在探索出項(xiàng)目對(duì)實(shí)現(xiàn)組織變革的意義之后，就要利用一切可能的渠道向各種利益相關(guān)方宣傳這些意義，特別是那些害怕其利益會(huì)受損害者。例如，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在高管人員中物色一位“項(xiàng)目冠軍”，來(lái)經(jīng)常宣傳項(xiàng)目的意義。這位“項(xiàng)目冠軍”雖然與項(xiàng)目沒(méi)有直接的利益關(guān)系，但是特別希望項(xiàng)目取得成功，他不僅具有較大的影響力，而且具有很強(qiáng)的溝通和游說(shuō)能力。項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該物色盡可能多的項(xiàng)目代言人，廣泛宣傳項(xiàng)目的意義，他們已經(jīng)比其他人更早地看到了項(xiàng)目對(duì)組織的價(jià)值。
       (3)把與變革管理有關(guān)的工作列入項(xiàng)目計(jì)劃。PMI在《組織變革管理實(shí)踐指南》中規(guī)定了變革管理的五項(xiàng)工作：?jiǎn)��?dòng)變革、規(guī)劃變革、實(shí)施變革、管理過(guò)渡，以及保持變革效果，并要求把這些工作有機(jī)地融入項(xiàng)目計(jì)劃中，隨同項(xiàng)目一并完成。例如，在工作分解結(jié)構(gòu)中列入變革管理要取得的可交付成果，在進(jìn)度計(jì)劃中安排變革管理的具體活動(dòng)。
　　(4)從有利于實(shí)現(xiàn)組織變革的高度開(kāi)展項(xiàng)目變更管理。由于計(jì)劃和執(zhí)行都不可能完美無(wú)缺，且情況會(huì)不斷變化，所以項(xiàng)目變更是必然會(huì)發(fā)生的。在基于三重制約的項(xiàng)目管理方法中，項(xiàng)目經(jīng)理不歡迎甚至害怕變更。
　　但是，在基于價(jià)值創(chuàng)造的項(xiàng)目管理方法中，項(xiàng)目經(jīng)理就要以積極主動(dòng)的態(tài)度來(lái)對(duì)待變更。他要定期或不定期地根據(jù)情況的變化，重新評(píng)價(jià)項(xiàng)目符合組織變革需要的程度，重新評(píng)價(jià)項(xiàng)目能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值的程度，并提出必要的變更申請(qǐng)，報(bào)項(xiàng)目集經(jīng)理、項(xiàng)目組合經(jīng)理或高管人員審批。特別是在項(xiàng)目階段結(jié)束時(shí)，必須與項(xiàng)目集經(jīng)理、項(xiàng)目組合經(jīng)理或高管人員一起重新評(píng)審項(xiàng)目符合組織需求的程度。
　　狠抓項(xiàng)目啟動(dòng)、規(guī)劃和收尾
　　越是在項(xiàng)目早期，項(xiàng)目變更的代價(jià)就越小，促進(jìn)項(xiàng)目為組織創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)就越大。雖然在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理還沒(méi)有正式上任，他并不是啟動(dòng)工作的領(lǐng)導(dǎo)者，但是他應(yīng)該參與啟動(dòng)工作，甚至根據(jù)項(xiàng)目發(fā)起人的授權(quán)主持某些工作。
　　例如，項(xiàng)目經(jīng)理要主持項(xiàng)目評(píng)估，確認(rèn)在以前的可行性研究中所得出的關(guān)于項(xiàng)目可行的結(jié)論，并設(shè)計(jì)出項(xiàng)目的初步管理方案來(lái)落實(shí)這種可行性。通常，項(xiàng)目發(fā)起人在有了投資項(xiàng)目的想法后，就會(huì)組織一批專家來(lái)做可行性研究，以便篩選出可行的項(xiàng)目。對(duì)于被證明可行且有意立項(xiàng)的項(xiàng)目，發(fā)起人再聘請(qǐng)候任項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)獨(dú)立主持項(xiàng)目評(píng)估。
　　再如，項(xiàng)目經(jīng)理要主持編制項(xiàng)目章程，并報(bào)項(xiàng)目發(fā)起人批準(zhǔn)。編制項(xiàng)目章程，就是要根據(jù)已有的資料，確定項(xiàng)目愿景、項(xiàng)目目標(biāo)以及各主要利益相關(guān)方在項(xiàng)目中的角色和職責(zé)。在項(xiàng)目愿景中，必須明確指出項(xiàng)目對(duì)組織、主要利益相關(guān)方和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值。做好了項(xiàng)目評(píng)估和項(xiàng)目章程編制，就基本確定了項(xiàng)目能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值的程度。
　　一旦發(fā)起人簽發(fā)了項(xiàng)目章程，項(xiàng)目就正式立項(xiàng)，項(xiàng)目經(jīng)理就正式上任。項(xiàng)目經(jīng)理上任后，就要全面領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目規(guī)劃工作，編制出切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃。編制項(xiàng)目計(jì)劃，旨在細(xì)化用于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的方法，細(xì)化用于促進(jìn)項(xiàng)目為組織創(chuàng)造價(jià)值的方法。
　　編制項(xiàng)目計(jì)劃，絕不能由少數(shù)專家關(guān)起門來(lái)拍腦袋，必須邀請(qǐng)眾多利益相關(guān)方以多種多樣的方式參與。這不僅是為了提高計(jì)劃的質(zhì)量，更是為了讓大家對(duì)計(jì)劃有強(qiáng)烈的主人翁感。這樣編制出來(lái)的計(jì)劃，才能夠?qū)��?shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和為組織創(chuàng)造價(jià)值起到真正的指導(dǎo)作用。有了好的計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目執(zhí)行階段就會(huì)比較輕松。在執(zhí)行階段，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該把大量工作都授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員去完成。
　　雖然在項(xiàng)目收尾階段無(wú)須也不能對(duì)項(xiàng)目做任何變更，但是項(xiàng)目經(jīng)理必須花很多精力做好收尾工作。
　　首先，項(xiàng)目經(jīng)理要及時(shí)與將要使用項(xiàng)目成果的運(yùn)營(yíng)部門溝通，保證成果移交過(guò)去之后能被正常使用，發(fā)揮既定的作用。項(xiàng)目經(jīng)理甚至需要引導(dǎo)運(yùn)營(yíng)部門做出適當(dāng)調(diào)整，來(lái)迎合項(xiàng)目成果的運(yùn)營(yíng)需要。千萬(wàn)不要簡(jiǎn)單地把項(xiàng)目成果“丟”給運(yùn)營(yíng)部門，而絲毫不關(guān)心對(duì)方如何使用。如果項(xiàng)目成果不被恰當(dāng)使用，那項(xiàng)目對(duì)組織的價(jià)值就無(wú)從實(shí)現(xiàn)。
　　其次，項(xiàng)目經(jīng)理必須重視收尾階段的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，例如組織團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)展總結(jié)，制作和發(fā)放紀(jì)念品，給每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員寫感謝信。完美的收官，一方面能夠極大地提升整段項(xiàng)目經(jīng)歷在團(tuán)隊(duì)成員心中的價(jià)值，使項(xiàng)目成為每個(gè)人的價(jià)值中心;另一方面能夠鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員以后更好地參與本組織的項(xiàng)目，從而有利于以后的項(xiàng)目為組織創(chuàng)造更大的價(jià)值。
　　再次，項(xiàng)目經(jīng)理必須重視收集資料和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并把它們歸入組織過(guò)程資產(chǎn)。這些無(wú)形的資產(chǎn)，也是項(xiàng)目為組織創(chuàng)造的重要價(jià)值，有利于以后的項(xiàng)目越做越好。
　　如果把項(xiàng)目看作成本中心，那么就要千方百計(jì)控制成本。如果把項(xiàng)目看作價(jià)值中心，那么就要盡心盡力為組織創(chuàng)造價(jià)值。雖然控制成本仍是項(xiàng)目管理中的一項(xiàng)重要工作，但是創(chuàng)造價(jià)值已經(jīng)成為一項(xiàng)更加重要的工作。 (項(xiàng)目管理者聯(lián)盟)
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