戰(zhàn)略項目管理——多項目管理的新階段

文章從多項目管理的歷史發(fā)展入手，在系統(tǒng)分析項目群管理、項目組合管理、項目化管理等概念和理論的基礎(chǔ)上，提出了以職能管理和項目管理、戰(zhàn)略管理體系與項目管理體系融合為思想背景的戰(zhàn)略項目管理的概念，并對戰(zhàn)略項目管理的特點進(jìn)行了總結(jié)。
　　0 引言
　　從項目管理的范圍，項目管理可分為單一項目管理和多項目管理。多項目管理是伴隨項目管理方法在長期性組織中的應(yīng)用而形成的管理模式，是站在組織層面對所有項目進(jìn)行篩選、評估、計劃、執(zhí)行和控制的管理方式，涵蓋了多個項目的全生命周期的管理。站在長期性組織發(fā)展角度，如何對多項目進(jìn)行有效管理，在理論和實踐上還面臨巨大的挑戰(zhàn)。
　　1 多項目管理面臨的挑戰(zhàn)
　　經(jīng)濟(jì)全球化徹底改變了組織活動的范圍，增加了競爭環(huán)境的不確定性;科學(xué)技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)一步加劇了組織的競爭;采用柔性生產(chǎn)方式以適應(yīng)多樣化的消費需求給組織管理帶來了許多新的問題。這些情況推動了項目管理在長期性組織中的應(yīng)用，但同時也帶來了多項目管理的挑戰(zhàn)。
　　1.1 如何動態(tài)整合資源適應(yīng)多變的環(huán)境
　　市場競爭的加劇與客戶需求日趨個性化，使得長期性組織的任務(wù)日趨“項目化”，長期性組織傳統(tǒng)的垂直式管理日趨弱化，取而代之的是橫向溝通、流程管理：組織中臨時性、一次性的工作逐漸增多，甚至超過了傳統(tǒng)的職能管理工作。在此環(huán)境下，如何構(gòu)建一個基于項目的長效管理機(jī)制，動態(tài)整合組織內(nèi)外的資源來適應(yīng)多變的外部環(huán)境，已經(jīng)成為長期性組織的迫切要求。
　　1.2 如何組建適應(yīng)項目管理的管理運(yùn)行平臺
　　有關(guān)單一項目管理的過程、方法與工具伴隨著項目管理理論研究與實踐逐步系統(tǒng)化，但是，隨著項目管理在長期性組織中的全面應(yīng)用，越來越多的人發(fā)現(xiàn)項目管理工具在項目中的應(yīng)用離不開項目所依存的組織管理運(yùn)行平臺的支撐。在進(jìn)行單一項目管理時，長期性組織臨時協(xié)調(diào)其資源為項目服務(wù)是可能的：但當(dāng)組織面對同時開展的眾多項目，如何解決資源的沖突，如何創(chuàng)造有利于項目管理的組織環(huán)境和人文環(huán)境就成為組織必須面對和解決的問題。也就是說，長期性組織必須從科學(xué)地管理好項目的角度出發(fā)，探討與現(xiàn)代項目管理方法相匹配的管理模式和運(yùn)行機(jī)制。
　　1.3 如何應(yīng)對多變的項目
　　在復(fù)雜多變的環(huán)境下，項目本身涉及的專業(yè)越來越廣泛，項目內(nèi)部關(guān)系也更加復(fù)雜。項目從最初的目標(biāo)明確、過程單一，演變?yōu)槟繕?biāo)與過程都具有非常大的不確定性。不僅實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程呈現(xiàn)多樣化趨勢，很少項目能按照原定目標(biāo)不進(jìn)行變化就能完成。長期性組織需要建立對應(yīng)的變化管理機(jī)制。來應(yīng)對項目的眾多不確定性。
　　2 多項目管理的主要概念
　　多項目管理經(jīng)過了項目群管理、項目組合管理、項目化管理的概念階段。自2000年起，項目管理理論上開始將項目，項目組合，大型計劃管理與組織戰(zhàn)略相結(jié)合，并開始應(yīng)用組織項目管理成熟度評估等新技術(shù)。2003年，美國項目管理學(xué)會(PMI)推出針對組織的第一套標(biāo)準(zhǔn)《組織級項目管理成熟度模型(OPM3)》;2005年10月，發(fā)布《The Standard for Portfolio Management(項目組合管理標(biāo)準(zhǔn))》，代表著多項目管理的理論逐步走向體系化。
　　2.1 項目群管理(Programme Management)
　　項目群管理，也有稱大型計劃管理。PMI基于項目的聯(lián)系，對其定義為：項目群是一組相互關(guān)聯(lián)并需要進(jìn)行協(xié)調(diào)管理的項目。用于獲取單個項目無法獲得的效益。項目群管理具備三個特征：多個項目、統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)、統(tǒng)一配置資源。
多個項目是指項目群由若干個相關(guān)聯(lián)的項目構(gòu)成，這些項目相互間有一定邏輯關(guān)系，或者有類似特征。統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)指項目群有一個明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，組成項目群的若干個項目雖然各自擁有具體目標(biāo)，但總體上都為項目群的統(tǒng)一目標(biāo)服務(wù);統(tǒng)一配置資源是指為實現(xiàn)項目群整體目標(biāo)，多個項目間會存在頻繁的資源沖突，需要在項目群范圍內(nèi)科學(xué)、合理地安排資源。
　　項目群管理的重點是集成管理。這種集成不是要素之間的簡單疊加，而是將多個要素有機(jī)組合成一個系統(tǒng)，從而提高系統(tǒng)的整體功能。項目群管理的集成包括三個維度的整體集成多項目之間決策、計劃、實施、控制、評價等全生命周期的集成，多項目之間質(zhì)量、成本、費用等管理要素的集成，業(yè)主、供應(yīng)商、承包商等項目參與方的管理組織集成。
　　2.2 項目組合管理(Portfolio Management)
　　20世紀(jì)50年代，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家Harry Markowz提出了投資組合的概念，從風(fēng)險和回報的角度評估所投資資產(chǎn)的價值和收益，形成了現(xiàn)代投資組合理論(Modem Portfolio Theory);1981年沃倫•麥克法蘭(F.Warren McFarlan)將現(xiàn)代投資組合理論運(yùn)用到項目的選擇和管理中，建立了項目組合的運(yùn)作方式。PMI對項目組合管理定義為：在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)組織可利用的資源，進(jìn)行多個項目或項目群的選擇和支持。
　　項目組合管理采取自上而下的管理方式，重視項目的選擇，強(qiáng)調(diào)“做什么項目”。它先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目：通過項目承擔(dān)的成本、存在的風(fēng)險以及潛在的收益三個關(guān)鍵評估標(biāo)準(zhǔn)來衡量項目，幫助組織將精力集中于產(chǎn)生最大價值的項目，從而將項目組合與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合在一起，獲得項目之間的恰當(dāng)平衡和組合：通過為最有價值的項目設(shè)定優(yōu)先級。來最優(yōu)化項目組合的價值，確保項目實際實施和運(yùn)作與企業(yè)目標(biāo)保持一致。項目組合管理理論包括項目戰(zhàn)略定位、項目分析選擇、項目組合優(yōu)化、項目組合決策、項目實施與跟蹤管理等內(nèi)容。通過明確戰(zhàn)略目標(biāo)來選擇納入項目組合進(jìn)行管理的項目，通過項目分析選擇、組合優(yōu)化與決策最終確定組合的具體內(nèi)容和項目的優(yōu)先級，最后建立對應(yīng)的管理機(jī)制動態(tài)管理項目實施過程，確保實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　2.3 項目化管理(Management By Projects)
　　項目化管理是從項目管理的逐步推廣和深入中發(fā)展起來的，它萌芽于項目型組織，最初是對項目型組織中如何更好地管理項目的理論探討與實踐總結(jié)，之后作為一種有效的管理手段擴(kuò)展到所有長期性組織，也常稱為“組織項目化管理”。與之類似的概念還有企業(yè)級項目管理(Enterprise Project Management)。
　　C-PMBOK2006中對項目化管理定義為：“一種以‘項目’為中心的長期性組織管理方式，以項目為導(dǎo)向，面向環(huán)境、市場、客戶驅(qū)動構(gòu)建柔性組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)部門間的溝通與協(xié)調(diào)，通過減少管理層級，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的柔性和扁平化�！�
　　項目化管理與一般企業(yè)管理區(qū)別在于：項目化管理從具體項目出發(fā)，把公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的產(chǎn)品或服務(wù)，而一般的企業(yè)管理往往著重從戰(zhàn)略角度為企業(yè)的產(chǎn)品、市場等進(jìn)行定位。項目化管理不僅管理企業(yè)中典型的項目，如新廠房建設(shè)等，更重要的是將企業(yè)運(yùn)作中的創(chuàng)新活動當(dāng)作項目對待，進(jìn)而對其實行項目管理，如：企業(yè)投融資、新產(chǎn)品研發(fā)、薪酬體制改革等。它是一種復(fù)合管理，其目的是在確保時間、技術(shù)、經(jīng)費等資源和要求一定的條件下，以盡可能高的效率完成組織的預(yù)定目標(biāo)，讓所有相關(guān)方滿意。
　　3 戰(zhàn)略項目管理的思想背景
　　從如上多項目發(fā)展的歷史看，多項目理論從最早的強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)，到項目化管理強(qiáng)調(diào)將整個組織活動視同項目進(jìn)行管理。這些理論共同的出發(fā)點是立足項目管理思想，探討如何保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。但是，關(guān)于組織中兩個基本活動——“項目”與“作業(yè)”之間相互作用的論述與研究不多。從實踐的角度，如何濃縮“作業(yè)”中的問題為項目，以及如何將項目成果固化到“作業(yè)”中，都是關(guān)系項目成敗及成效的重要方面。戰(zhàn)略項目管理概念以此為出發(fā)點，并建立在如下思想背景下：
　　3.1 職能管理與項目管理融合的思想
　　20世紀(jì)初，泰勒以鋼鐵廠管理為研究模型，提出科學(xué)管理是提高勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵要素;法約爾進(jìn)而研究了什么類型的專業(yè)化和等級制度使組織效率最大化。泰勒和法約爾的研究奠定了企業(yè)職能管理的理論基礎(chǔ)。同一時期，甘特以造船業(yè)務(wù)為管理對象，以造船廠為研究模型，創(chuàng)造了以任務(wù)條和里程碑為特征的甘特圖技術(shù)，是為項目管理的理論基礎(chǔ)。
　　作為同時期發(fā)展的兩種有深遠(yuǎn)意義的管理思想，項目管理與職能管理分別代表了對組織中兩大類型活動的管理：一類是日常的、重復(fù)性的活動，即職能;另一類是在一定的條件約束下，為實現(xiàn)既定目標(biāo)所進(jìn)行的一次性的、獨特性的活動，即項目。組織就是通過這兩種類型的活動實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，使得多變與創(chuàng)新日趨成為社會的主節(jié)奏。項目作為實現(xiàn)既定變化的載體，在組織活動中的地位越來越高。越來越多的企業(yè)或團(tuán)體在幾乎每一項工作中，都試圖將項目管理作為首選的工具與方法�，F(xiàn)代項目管理理論探討較多的是立足項目管理的成功、如何改變管理模式適應(yīng)項目管理的需要：但與立足于職能管理的高效化、如何借鑒項目管理理論改變管理模式適應(yīng)職能管理的需要，其實是一個問題的兩個方面。
從理論的角度，職能管理是組織得以存在與發(fā)展的基礎(chǔ)，就算是項目管理本身從其組織形式、構(gòu)成元素上也體現(xiàn)了職能管理的基礎(chǔ)因素。在長期性組織中可能沒有項目管理，但必然會有職能管理。從這個角度上，如何將職能管理與項目管理有機(jī)集成在一起，既是關(guān)系項目管理成效的重要因素，也是組織得以長期存在和持續(xù)進(jìn)步的重要因素，是多項目管理理論進(jìn)行深化的一個重要課題。
　　3.2 戰(zhàn)略管理理論與項目管理理論集成的思想
　　戰(zhàn)略管理理論發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)從最初的戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略制定，發(fā)展到覆蓋戰(zhàn)略分折、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與調(diào)整的完整過程，涵蓋企業(yè)宏觀發(fā)展、具體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的完整的管理理論體系。組織戰(zhàn)略中需要變革和改進(jìn)的部分往往可以作為目標(biāo)，借助項目管理的方式來實現(xiàn);組織戰(zhàn)略中需要穩(wěn)定的部分往往通過職毹管理予以落實。因此，可以說戰(zhàn)略管理是組織進(jìn)行管理活動的中樞，有效引導(dǎo)了職能管理與項目管理的開展。
　　同時項目管理作為一種科學(xué)、有效的理論與工具，不僅毹支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，甚至組織的戰(zhàn)略管理本身都可以作為一個項目，采用項目管理的工具與方法予以有效管理。
　　戰(zhàn)略管理最初是作為組織的方向性因素提出的，項目管理最初是作為組織的工具性因素提出的，方向與工具的集成可以說是最順理成章的集成，因此戰(zhàn)略管理理論與項目管理理論從本質(zhì)上是最容易集成的理論。
　　戰(zhàn)略管理理論通過思考組織的使命與價值觀，展望組織發(fā)展前景，提出組織目標(biāo)，并最終分解成組織內(nèi)部具體的職能策略、流程策略;項目管理則將戰(zhàn)略管理明確的各種策略作為目標(biāo)，其實施過程與最終結(jié)果作為戰(zhàn)略評價與調(diào)整的依據(jù)。因此現(xiàn)代化的戰(zhàn)略管理理論體系與項目管理體系的整合不能簡單的視同是方向與工具的整合，而是職能管理與項目管理的深層次整合。
　　4 戰(zhàn)略項目管理的概念界定與特點
　　戰(zhàn)略項目管理(Enterprise Strategic Project Management，ESPM)的概念最早是由桂維民等學(xué)者提出的，定義為“從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)分析、識別、評價面對的所有項目并實施相應(yīng)的管理策略�！睆钠涠�義上看，與C-PMBOK2006中關(guān)于“項目化管理”的管理體系框架相似，仍然是以項目管理為核心，強(qiáng)調(diào)項目管理為組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。
　　本文對戰(zhàn)略項目管理定義為：以戰(zhàn)略管理理論和項目管理理論為基礎(chǔ)、以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的長期性組織管理方式，以組織戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)組織的橫向溝通與協(xié)調(diào)，通過整合項目管理與職能管理，實現(xiàn)組織管理的高效與長效。該定義將“戰(zhàn)略”不僅僅作為目標(biāo)因素存在，而是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理理論體系與項目管理理論體系的有機(jī)集成，其核心是探討職能管理與項目管理的集成，其目標(biāo)是實現(xiàn)組織管理的高效與長效。
　　從項目群管理、項目組合管理到項目化管理，既體現(xiàn)了對多項目管理認(rèn)識上的深化，也體現(xiàn)了項目管理在長期性組織中應(yīng)用的深化。項目群由多個項目組成、具有共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，項目組合是在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，為管理的需要，將多個項目群或項目組成起來進(jìn)行管理。項目化管理是對項目組合管理的升華，強(qiáng)調(diào)在組織戰(zhàn)略目標(biāo)下，建立適應(yīng)項目化管理的管理體系，來保障項目管理模式的長期性和有效性，進(jìn)而推動組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　戰(zhàn)略項目管理是對多項目管理發(fā)展到項目化管理理論的進(jìn)一步提升，主要體現(xiàn)在：①在管理思想上，不僅強(qiáng)調(diào)項目化管理的柔性管理思想，同時兼顧傳統(tǒng)職能管理的專業(yè)化與高效化;②在管理方法上，不僅強(qiáng)調(diào)項目管理工具與方法在長期性組織中的應(yīng)用，也強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)管理工具與項目管理工具的互相借鑒與互相補(bǔ)充;③在管理組織上，不僅涵蓋適應(yīng)項目管理的組織設(shè)計原則與組織元素，同時強(qiáng)調(diào)職能管理與項目化管理的有機(jī)集成;④在管理機(jī)制上，同時兼顧組織的長期性發(fā)展與項目的臨時性因素，強(qiáng)調(diào)建立符合既滿足短期效率需要、又符合組織長期戰(zhàn)略發(fā)展的管理機(jī)制;⑤在管理流程上，強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程與項目管理流程的有機(jī)整合，既保障項目實施的科學(xué)化與流程化，又兼顧組織作業(yè)流程的高效化;⑥在管理體系上，在項目化管理體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)成熟的職能管理的特點，增加了風(fēng)險管控體系、文化管理體系、人力資源管理體系等體現(xiàn)組織長期發(fā)展需要的部分。 (項目管理者聯(lián)盟)
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