評估企業(yè)項目管理改進的起點

企業(yè)管理的改進也是需要循序漸進的，主要從這樣幾個因素來考慮：
　　1、企業(yè)的不同發(fā)展時期：對于一些初創(chuàng)的企業(yè)來說，生存往往是第一位的，“企業(yè)戰(zhàn)略”可能暫時還是奢侈品。這是企業(yè)需要的靈活應變的能力，靠的是一 些領導人的個人魅力和聰明才智。但是當企業(yè)已經(jīng)能夠解決初期的生存問題后，進入一個相對穩(wěn)定的時期，企業(yè)有了一定的規(guī)模，就一定會考慮自己今后的長遠發(fā)展 問題，要考慮如何建立企業(yè)的管理體系，用制度來管理。企業(yè)規(guī)模越大，所面臨的管理問題就越多，對管理水平的要求也就越高，否則就難以駕馭整個企業(yè)。
　　2、管理的成本：管理是需要成本的，同時管理也是為了降低成本、增加盈利的。管理越復雜，在管理上的投入越大，管理的成本也就越高。因此，對于一個 企業(yè)來說，管理本身并不是目地，而是通過一定的管理來降低由于管理不力所造成的更大的成本。如果一項管理制度給企業(yè)帶來的成本，超過了被管理對象本身的價 值，那么這樣的管理內容可能就是多余的。因此，對于一個對象是否需要管理，管到什么程度，從根本上還是看怎樣做能使得整體成本最低、利益最大。
　　3、管理本身也是一種技術，也有其自身的規(guī)律，不能盲目設定管理改進的目標。不同的管理內容之間往往會存在著先后的依賴關系。例如在制定項目計劃過程中，必須首先知道資源的需求情況，才能計算出項目成本，兩者的因果關系就是一種技術規(guī)律。
　　4、受到市場變化的影響。當企業(yè)進入一個比較新的市場領域時，市場競爭并不激烈，供求關系可能是供不應求。隨著客戶的成長，市場不斷成熟，有更多的 企業(yè)加入進來成為競爭者，就可能逐漸走向供大于求。當市場趨于飽和時，企業(yè)的利潤空間越來越小，企業(yè)面臨著空前的競爭壓力。在不同的市場環(huán)境中，企業(yè)對加 強管理的要求求迫切程度也是不同的，管理的重點也會有所不同。
　　企業(yè)中的項目管理的改進也同樣受到各種因素的影響，企業(yè)也應該根據(jù)自身的實際需要，選擇適當?shù)墓芾硪?guī)模，追求在管理方面的最佳的投入產出比，而非一 味的追求管理的完美。特別是現(xiàn)在管理科學被越來越多的企業(yè)所認知，管理學的知識也是越來越普及。企業(yè)的管理者對管理水平的高追求與企業(yè)管理現(xiàn)狀之間往往會 存在一定的差距，如何去彌補這一差距，就需要考慮到管理改進的過程方法。
　　項目管理能力的改進也是一樣。越來越多的人開始理解、熟悉乃至精通項目管理理論，企業(yè)中的PMP也越來越多，但這并不意味著企業(yè)的項目管理水平就一 定會迅速提高。而且如果簡單的按照項目管理理論的要求直接為企業(yè)設定了大大超出企業(yè)現(xiàn)有能力的標準，對于企業(yè)來說反而是有害的。
　　在業(yè)界普遍認為，能夠對項目做出準確、合理的量化考核的企業(yè)，已經(jīng)就是項目管理的高水平了。我們就暫且以此作為企業(yè)級項目管理體系建設的目標，來分 析各種因素的依賴關系。請見下面這樣一張路線圖。這一改進路線圖與組織項目管理成熟度模型并不矛盾，它可以運用在第二層及其以上的各層次成熟度的改進中。
　　如果企業(yè)內有項目管理辦公室(PMO)這樣的組織，那么這一組織應該最終能夠實現(xiàn)項目組合管理。要能做到項目組合管理，必然依賴于對所有的單項目管 理的改進。兩者可以同步改進。例如在所有項目的基本計劃能夠得到保證后，PMO就可以分析企業(yè)內所有項目的總體計劃，從中發(fā)現(xiàn)項目間的依賴和沖突，從計劃 的角度開始協(xié)調項目間的配合關系。當所有項目都能夠做到比較準確的資源分配時，PMO就可以據(jù)此做項目間的資源管理，根據(jù)項目的優(yōu)先級，在不同項目間協(xié)調 資源分配，使得公司的資源使用更加合理。因此，下面的項目管理改進路線圖，不僅適用于企業(yè)對單項目管理的改進，也適用于PMO在企業(yè)中逐步發(fā)揮作用直至完 整實現(xiàn)項目組合管理的改進過程，使得PMO最終有能力為項目化管理的企業(yè)提供決策的依據(jù)。
　　(1) 在圖中，目標是達到對項目的量化考核，為此，必須能夠同時準確掌握項目計劃基線和項目實際執(zhí)行的績效情況，通過量化比較，才能夠對項目進行量化的考核。
　　(2) 項目管理中最核心的量化值，就是預算和實際的成本數(shù)據(jù)，通過成本數(shù)據(jù)可以合理的反映項目在進度、資源等許多方面的情況。我們在前面第1章中，已經(jīng)介紹了一 些相關的績效指標和計算方法(如掙值法)。從中應該看到，要全面形成量化的計劃基準和獲得量化的項目實際績效數(shù)據(jù)，就必須能夠正確的做出項目成本預算，并 采集到準確的項目實際成本數(shù)據(jù)。為此，企業(yè)內的財務管理必須能支持項目預算、核算的要求，明確項目成本核算與企業(yè)內按產品核算、按部門核算、人員績效考核 等之間的關系，明確項目的各項成本結構和成本指標，以指導項目預算，同時企業(yè)要能夠采集并提供項目的實際成本數(shù)據(jù)。
　　(3) 成本的產生是資源的耗費。為了能夠得到清晰的項目成本管理的方法，首先就要對企業(yè)內整體的項目資源進行分析，明確資源的種類、生產效率、價格因素等，并能 夠做到在項目中的合理分配。這樣，在項目計劃中才能比較準確的反映出項目任務對資源工作的具體需求量，而不是簡單的表達出任務與資源的分配關系。在項目實 際執(zhí)行中，亦須能夠跟蹤到任務中的資源的實際耗費情況，才能獲得項目的實際成本�？傊�，只有在準確制定項目計劃和跟蹤資源實際耗費情況的前提下，才能夠做 好項目的成本管理。所以說，做好項目成本管理的關鍵是做好對資源的管理。
　　(4) 通過對歷史數(shù)據(jù)的分析和對市場行情的跟蹤，企業(yè)能夠計算出各項資源的綜合成本指標，然后利用這些成本指標和項目計劃中的資源需求，自底向上的計算項目預 算，這是常用的一種方法。值得注意的是，這種成本指標不應是企業(yè)對外的項目報價，需要從價格中扣除掉公司的各項管理成本分攤，預留利潤，要考慮項目對外采 購的應付款等諸多因素。另一方面，企業(yè)出于特定的市場目地，可能導致對外價格低于項目成本，此時企業(yè)應以投資的心態(tài)確認合理的項目成本，而非簡單的壓低項 目預算。只有企業(yè)在正確理解項目成本，并能夠給出具體的成本指標，這樣才能得到合理的項目成本數(shù)據(jù)，才能比較真實的反映出項目的各種量化指標。
　　(5) 量化的資源工作量的分配也是資源管理的重要基礎之一。因此必須首先明確項目任務的時間進度的要求，明確資源分配，才能得到資源在任務中分配的工作量。
　　(6) 在解決了項目成本管理的問題后，就可以通過對企業(yè)內項目數(shù)據(jù)的綜合分析，根據(jù)管理的要求，確定出項目量化考核的指標，作為項目考核的依據(jù)，以后再對這些指標不斷進行優(yōu)化調整。
    (7) 在整個改進過程中，都必須同時伴隨著項目管理流程和制度、項目管理人員、項目管理工具的配套支持，要制定相應的規(guī)矩，要對人員進行必要的培訓，要提供相應的管理工具來支持操作和管理。在本章后續(xù)的幾節(jié)中，會就這三個方面的問題展開討論。
　　因此，在上圖中，要達到對項目的量化考核，就至少經(jīng)歷三個階段。第一階段重點是項目計劃進度和項目實際進度，首先從項目工期上管住項目的進度。因為 進度不僅經(jīng)常被作為項目績效的重要指標，而且進度的延遲也通常都會造成其他指標的惡化;第二階段的重點是在資源使用方面，在進度能滿足要求的情況下，進一 步關注項目過程中的資源消耗情況，對于以人力資源為主的項目來說，主要就是關注項目中人力資源的工時分配;第三階段就是成本指標，在項目計劃和實際的資源 消耗情況都能夠掌握的情況下，結合資源的價格水平，即資源的單位成本指標，就可以很容易的計算出項目的預算和實際成本指標。這樣，在不同的項目管理水平階 段，對項目進行考核的指標一定是不同的。第一階段是不計成本，只考核項目進度，第二階段是考核投入資源的消耗量，第三階段才是全面的基于成本指標的量化考核。
　　在前面各個環(huán)節(jié)的改進中，都需要在制度流程、人員和工具三個方面同時提供相應的支持，每當要改善一個管理內容時，都需要對項目管理的制度流程進行修訂，對人員進行培訓，增強項目管理工具功能支持。對于企業(yè)來說，這三個方面的同步提升，就意味著真正意義上的管理的改進。
　　對于一個企業(yè)來說，需要根據(jù)這樣一種改進過程，結合企業(yè)中現(xiàn)實的項目管理能力，在企業(yè)各職能部門之間開展廣泛的交流，確定其中哪些是已經(jīng)完全具備條 件的，哪些是尚不完全明確還存在問題的，哪些是完全不具備條件的。所謂具備條件，包括企業(yè)中從上到下的概念是否有清晰的共識、現(xiàn)有的管理制度是否明確、制 度的實行是否到位。對于完全具備條件的，就可以首先實施，完全不具備條件的，暫不要觸及，對于尚不完全明確還存在問題的，就要看企業(yè)高層的決心、中層的認 識基礎、在配套的管理改進上投入的力度，根據(jù)這些因素做出判斷，為企業(yè)的項目管理改進過程選擇一個合適的起點，一步一個腳印的前進，不能拔苗助長。否則， 如果對項目信息進行了不合理的量化，用缺乏基礎的數(shù)據(jù)來考核項目，將會直接誤導對項目的量化考核，造成企業(yè)內的成員對項目管理改進的不信任，對企業(yè)項目管 理的改進將是很不利的。
　　在改進過程中，企業(yè)可能面臨許多不同的問題，改進中產生的新的制度規(guī)范，適合于解決某些問題，未必適合全部問題，所以在改進過程中需要特別明確每次 改進的適用范圍，否則在解決了某些問題的同時，又會制造出新的問題。例如企業(yè)中有軟件開發(fā)類項目，還有集成服務類項目，這兩類項目的過程特點差異很大，如 果改進過程中首先針對軟件開發(fā)類項目制定了新的過程規(guī)范，就一定要說明新的規(guī)范只適用于該類項目，否則會給集成服務類項目帶來新的問題。這一點在企業(yè)的改 進過程中是要注意避免的。
　　在整個項目管理改進的過程中，計劃始終都是核心內容。項目管理的改進一定是從項目計劃開始的。如果將項目看作是企業(yè)的一種投資行為，那么企業(yè)肯定希 望以有限的投入獲得盡可能多的產出，項目計劃最終將反映項目預算。從制定項目計劃的過程中可以看出，項目范圍的分析，細化、明確了對項目成果的要求，對項 目活動的定義，明確了為完成所要求的成果而必須采取的必要行動，與資源的結合，導致產生資源需求，從而導致成本的預算，這個過程中每一個環(huán)節(jié)，都是以前一 步作為目標的，使得整個項目計劃都是緊緊圍繞項目根本目標的。項目計劃由項目組負責編制，必須經(jīng)過企業(yè)審核、批準之后才能付諸實施。如果是企業(yè)外部的項 目，該預算將是商務合同的基礎，站在甲方的角度來說，通常會首選總價合同，要求乙方在合同規(guī)定的價格內完成項目。如果計劃控制強調得不夠，就可能導致項目 預算發(fā)生很大的變化，這種情況在企業(yè)內部項目中比較容易發(fā)生，項目的實際執(zhí)行過程與計劃發(fā)生了很大的偏離，計劃已經(jīng)對項目缺乏足夠的約束作用，結果企業(yè)只 好根據(jù)項目的實際成本照單全收，用商務合同來解釋，企業(yè)與項目之間的合同變成了成本補償類型的合同，這種合同類型對乙方非常有利，但是對甲方來說，將可能 是一個泥潭。因此，站在企業(yè)的角度，要做好項目控制，無論內部、外部項目，都應采取總價合同的方式來進行管理，不僅便于企業(yè)的成本管理，更能有效的約束項 目的實施。強調項目計劃的管理，使項目面向目標進行管理，否則將是面向過程的管理，企業(yè)必須直接介入項目的內部控制，這對于企業(yè)和項目兩方面來說，都是不利的。(項目管理者聯(lián)盟)
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