淺析工程項目人力資源管理

    在項目管理中“人”的因素也極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項目的成敗起著至關(guān)重要的作用。項目人力資源管理中所涉及的內(nèi)容就是如何發(fā)揮“人”的作用。它包括組織計劃編制、人員募集和團(tuán)隊建設(shè)三部分。
　　(一)排兵布陣
    組織計劃編制也可以看作戰(zhàn)場上的“排兵布陣”，就是確定、分配項目中的角色、職責(zé)和回報關(guān)系。在進(jìn)行組織計劃編制時，我們需要參考資源計劃編制中的人力資源需求子項，還需要參考項目中各種匯報關(guān)系(又稱為項目界面)，如：組織界面、技術(shù)界面、人際關(guān)系界面等。一般采用的方法包括：參考類似項目的模板、人力資源管理的慣例、分析項目干系人的需求等。
    組織計劃編制完成后將明晰以下幾方面任務(wù)：
    1.角色和職責(zé)分配 項目角色和職責(zé)在項目管理中必須明確，否則容易造成同一項工作沒人負(fù)責(zé)，最終影響項目目標(biāo)的實現(xiàn)。為了使每項工作能夠順利進(jìn)行，就必須將每項工作分配到具體的個人(或小組)，明確不同的個人(或小組)在這項工作中的職責(zé)，而且每項工作只能有唯一的負(fù)責(zé)人(或小組)。同時由于角色和職責(zé)可能隨時間而變化，在結(jié)果中也需要明確這層關(guān)系。表示這部分內(nèi)容最常用的方式為：職責(zé)分配矩陣(RAW)。對于大型項目，可在不同層次上編制職責(zé)分配矩陣(RAW)。
    2.人員配備管理計劃 它主要描述項目組什么時候需要什么樣的人力資源。為了清晰地表明此部分內(nèi)容，我們經(jīng)常會使用資源直方圖，如圖2所示。在此圖中明確了高級設(shè)計者在不同階段所需要的數(shù)目。
    由于在項目工作中人員的需求可能不是很連續(xù)或者不是很平衡，容易造成人力資源的浪費(fèi)和成本的提高。例如：某項目現(xiàn)有15人，設(shè)計階段需要10人;審核階段可能需要1周的時間，但不需要項目組成員參與;編碼階段是高峰期，需要20人，但在測試階段只需要8人。如果專門為高峰期提供20人，可能還需要另外招聘5人，并且這些人在項目編碼階段結(jié)束之后，會出現(xiàn)沒有工作安排的狀況。為了避免這種情況的發(fā)生，通常會采用資源平衡的方法，將部分編碼工作提前到和設(shè)計并行進(jìn)行，在某部分的設(shè)計完成后立即進(jìn)行評審，然后進(jìn)行編碼，而不需要等到所有設(shè)計工作完成后再執(zhí)行編碼工作。這樣將工作的次序進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，削峰填谷，形成人員需求的平衡，會更利于降低項目的成本，同時可以降低人員的閑置時間，以防止成本的浪費(fèi)。
    3.尋找有效途徑實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
    降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。
    (1)采取組織措施控制工程成本
    首先要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一個經(jīng)濟(jì)實體，應(yīng)對處理整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
    其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費(fèi)用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。
    (2)采取技術(shù)措施控制工程成本 
    采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。
    (3)采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本
    經(jīng)濟(jì)措施管制工程成本包括：
　�、偃斯べM(fèi)控制：人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
　　②材料費(fèi)的控制：材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作�！　〉谝皇菍Σ牧嫌昧康目刂疲菏紫仁菆猿职炊�額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度：其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。第二是對材料價格進(jìn)行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，以降低運(yùn)輸成本：再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨的批量和批次，盡可能降低材料儲備。
    ③機(jī)械費(fèi)的控制：盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量，通過全理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費(fèi)用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置;加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。從經(jīng)濟(jì)的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。
    (4)加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率
    在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
    (5)加強(qiáng)合同管理，控制工程成本
    合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務(wù)是非曲直天天念合同經(jīng)，在字里行間攻的機(jī)會與守的措施。總之，成本預(yù)測為成本確立行為目標(biāo)，成本控制才有針對性：不進(jìn)行成本控制，成本預(yù)測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成，所以，應(yīng)從理論上深入研究，實踐上全面展開，扎實有效地把這些工作開展好。
    (二)招兵買馬
    在確定了項目組什么時候需要什么樣的人員之后，需要做的就是確定如何在合適的時間獲得這些人員，或者說開始“招兵買馬”，這就是人員募集要做的工作。人員募集需要根據(jù)人員配備管理計劃以及組織當(dāng)前的人員情況和招聘的慣例來進(jìn)行。項目中有些人員是在項目計劃前就明確下來的，但有些人員需要和組織進(jìn)行談判才能夠獲得，特別是對于一些短缺或特殊的資源，可能每個項目組中都希望得到，如何使你的項目組能夠順利得到，就需要通過談判來實現(xiàn)。談判的對象可能包括職能經(jīng)理和其他項目組的成員。另外有些人員可能組織中沒有或無法提供，這種情況下就需要通過招聘來獲得。
    結(jié)束這部分工作后，我們就會得到項目團(tuán)隊清單和項目人員分配。
    (三)團(tuán)結(jié)建設(shè)
    項目團(tuán)隊是由項目組成員組成的、為實現(xiàn)項目目標(biāo)而協(xié)同工作的組織。項目團(tuán)隊工作是否有效也是項目成功的關(guān)鍵因素，任何項目要獲得成功就必須有一個有效的項目團(tuán)隊。
    團(tuán)隊建設(shè)涉及到很多方面的工作，如：項目團(tuán)隊能力的建設(shè)、團(tuán)隊士氣的激勵、團(tuán)隊成員的奉獻(xiàn)精神等。團(tuán)隊成員個人發(fā)展是項目團(tuán)隊建設(shè)的基礎(chǔ)。通常情況下，項目團(tuán)隊成員既對職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，又對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，這樣項目團(tuán)隊組建經(jīng)常變得很復(fù)雜。對這種雙重匯報關(guān)系的有效管理經(jīng)常是項目成功的關(guān)鍵因素，也是項目經(jīng)理的重要責(zé)任。
    進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè)我們通常會采用以下幾種方式：
    1.團(tuán)隊建設(shè)活動 團(tuán)隊建設(shè)活動包括為提高團(tuán)隊運(yùn)作水平而進(jìn)行的管理和采用的專門的、重要的個別措施。例如：在計劃過程中由非管理層的團(tuán)隊成員參加，或建立發(fā)現(xiàn)和處理沖突的基本準(zhǔn)則;盡早明確項目團(tuán)隊的方向、目標(biāo)和任務(wù)，同時為每個人明確其職責(zé)和角色;邀請團(tuán)隊成員積極參與解決問題和做出決策;積極放權(quán)，使成員進(jìn)行自我管理和自我激勵;增加項目團(tuán)隊成員的非工作溝通和交流的機(jī)會，如工作之余的聚會、郊游等，提高團(tuán)隊成員之間的了解和交流。這些措施作為一種間接效應(yīng)，可能會提高團(tuán)隊的運(yùn)作水平。團(tuán)隊建設(shè)活動沒有一個確定的定式，主要是根據(jù)實際情況進(jìn)行具體的分析和組織。
    2.績效考核與激勵 它是人力資源管理中最常用的方法�？冃Э己耸峭ㄟ^對項目團(tuán)隊成員工作業(yè)績的評價，來反映成員的實際能力以及對某種工作職位的適應(yīng)程度。激勵則是運(yùn)用有關(guān)行為科學(xué)的理論和方法，對成員的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)成員的行為動機(jī)，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能，為實現(xiàn)項目目標(biāo)服務(wù)。
    3.集中安排 集中安排是把項目團(tuán)隊集中在同一地點，以提高其團(tuán)隊運(yùn)作能力。由于溝通在項目中的作用非常大，如果團(tuán)隊成員不在相同的地點辦公，勢必會影響溝通的有效進(jìn)展，影響團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，集中安排被廣泛用于項目管理中。例如，設(shè)立一個“作戰(zhàn)室”，隊伍可在其中集合并張貼進(jìn)度計劃及新信息。在一些項目中，集中安排可能無法實現(xiàn)，這時可以采用安排頻繁的面對面的會議形式作為替代，以鼓勵相互之間的交流。
    4.培訓(xùn) 培訓(xùn)包括旨在提高項目團(tuán)隊技能的所有活動。培訓(xùn)可以是正式的(如教室培訓(xùn)、利用計算機(jī)培訓(xùn))或非正式的(如其他隊伍成員的反饋)。如果項目團(tuán)隊缺乏必要的管理技能或技術(shù)技能，那么這些技能必須作為項目的一部分被開發(fā)，或必須采取適當(dāng)?shù)拇胧�為項目重新分配人員。培訓(xùn)的直接和間接成本通常由執(zhí)行組織支付。
    在項目的人力資源管理中，團(tuán)隊建設(shè)的效果會對項目的成敗起到很大的作用，特別是某些較小的項目，項目經(jīng)理可能是由技術(shù)骨干轉(zhuǎn)換過來的，對于團(tuán)隊建設(shè)和一般管理技能掌握得不是很多，經(jīng)常容易造成團(tuán)隊成員之間的關(guān)系緊張，最終影響項目的實施。這就更加需要掌握更多的管理知識以適應(yīng)項目管理的需要。（項目管理者聯(lián)盟）
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