工程項目的施工成本控制方法

    工程項目的實施是工程項目生命周期中的一個重要階段，業(yè)主或項目組織者通過招標(biāo)將工程項目的實施發(fā)包給承包商，承包商組織一切施工工作，其中主要包括施工項目組織的建立；人、財、物的調(diào)配與使用；按施工圖及合同規(guī)范實施工程項目，其工程經(jīng)濟目標(biāo)完全通過成本控制來實現(xiàn)。在市場經(jīng)濟中，項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著舉足輕重的作用，因此，注重工程項目施工成本控制尤為重要。
1施工成本控制的必要性
    施工項目的成本控制是承包商在項目形成過程中對生產(chǎn)經(jīng)營和管理所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正偏差，在完成預(yù)定項目目標(biāo)的同時把總成本控制在預(yù)算（計劃）范圍內(nèi)。項目失控現(xiàn)象在國際、國內(nèi)都十分普遍�，F(xiàn)代項目管理不僅要解決跨地區(qū)（跨國）、跨行業(yè)、遠程控制問題，而且要解決多項目之間的協(xié)調(diào)和合理分配問題，這是因為：
（1）工程項目系統(tǒng)復(fù)雜、規(guī)模大、投資大、技術(shù)要求高，不進行有效的控制，預(yù)定的計劃就很難實施，項目失去控制，必然會導(dǎo)致項目的失敗。
（2）參加項目實施的單位多，專業(yè)化分工細，項目各參加者由于自己的利益，容易造成各單位在目標(biāo)、時間、空間上協(xié)調(diào)困難或分離，項目參加者的疏忽、失誤不僅會影響自己所承擔(dān)的工作，而且會使項目實施過程中斷或受到干擾。
（3）跨部門、跨行業(yè)、跨地區(qū)甚至跨國的項目越來越多，例如國際投資、海外工程、BOT 工程等，這給項目管理帶來了新的問題，也給控制提出了新的課題和要求。由于各種干擾的作用使工程項目在實施過程中偏離項目原有的目標(biāo)，偏離計劃，如果不進行控制，會造成偏離的增大，最終可能導(dǎo)致項目的失敗。

2成本控制的方法
2.1成本估算方法
    在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內(nèi)的資源得到最佳利用，人們開發(fā)出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算，這里簡要介紹以下幾種。
（1）經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)估算法。完成某項任務(wù)所需費用可根據(jù)歷史標(biāo)準(zhǔn)估算，成本估算是在一個可靠性不高的環(huán)境下進行，進行估計的人應(yīng)有專門知識和豐富的經(jīng)驗。由于項目和計劃復(fù)雜多變，無法預(yù)測今后幾年的職工工資結(jié)構(gòu)、原材料費用、經(jīng)營基礎(chǔ)及管理費用等在整個項目壽命周期內(nèi)會不會變化等問題，把以前的活動與現(xiàn)實對比幾乎是不可能的，因此根據(jù)經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)估算，據(jù)此提出一個近似的數(shù)字，它適應(yīng)要求很快拿出一個大概數(shù)字的項目，但對要求詳細的估算顯然是不能滿足要求的。
（2）因素估算法。這是一種比較科學(xué)的傳統(tǒng)估算方法，它利用數(shù)理知識根據(jù)過去預(yù)測未來。做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應(yīng)在同一基礎(chǔ)上，具有可比性。
（3）WBS 估算法 利用 WBS 方法，先把項目任務(wù)進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設(shè)備，某一活動單元等，然后估算每個 WBS 要素的費用。主要步驟是：①對項目施工作工作報告書、規(guī)格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，包括資金、時間等限制，它明確必須達到的目標(biāo)；規(guī)格書是項目人員和用戶了解工時、設(shè)備、產(chǎn)品以及材料估價的依據(jù)；總進度表應(yīng)含有項目開始和結(jié)束的日歷時間，包括項目實施的主要階段、分界點和決策點、材料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗、監(jiān)理評審等。②確定完成項目所必需的邏輯關(guān)系。一旦進行項目施工，就應(yīng)制定完成任務(wù)所必需的邏輯關(guān)系，通常是用箭頭圖來表明項目任務(wù)的邏輯程序和時間關(guān)系，并以此作為下一步繪制 CPM 或 PERT 圖以及 WBS 表的根據(jù)。③編制 WBS 表和進度表。編制 WBS 表的最簡單方法是依據(jù)箭頭圖，把箭頭圖上的每一項活動當(dāng)作一項工作任務(wù)，在此基礎(chǔ)上再描繪分工作直至工作包任務(wù)。對每個 WBS 要素進行費用估算，制定各項分工作、分任務(wù)的費用表和進度表，及項目和整個計劃的累積報表。對項目每一個工作任務(wù)，確定人、財、物，進行成本和時間估算，它包括：逐月的費用和進度總結(jié)，以便項目費用能夠及時的控制；逐年（或每季度）費用和進度表，它表明每年（或每季度）所需費用和進度；原料及支出預(yù)測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔(dān)義務(wù)以及支付原料的現(xiàn)金流量等。當(dāng)進度表和 WBS 表完成之后，就可以進行成本估算了。采用這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，單計算本身就需要花費一定的時間和費用。但這種方法的準(zhǔn)確度較高，做出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項目控制的依據(jù)，最高管理層可以用這些報表來決策。
2.2費用偏差分析法
    這是一種測量工程預(yù)算實施情況的方法，也叫掙得值(Earned Value)分析方法。該法將實際上已完成的工程項目工作同計劃的工程項目工作進行比較，確定項目在費用支出和時間進度方面是否符合原定計劃的要求。它包括以下幾個方面：
（1）在項目費用估算階段編制項目資金使用計劃時確定的計劃工作的預(yù)算費用 BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額，是項目進度時間的函數(shù)，是按計劃應(yīng)在某給定期間內(nèi)完成的活動經(jīng)過批準(zhǔn)的費用估算（包括所有應(yīng)分?jǐn)偟墓芾碣M）之和，隨著項目的進展而增加，在項目完成時達到最大值，即項目的總費用。
（2）在工程項目進展過程中對已完工作的實際費用 ACWP（Actual Cost for Work Performed），它是進度時間的函數(shù)，隨著項目的進展而增加是累積值，ACWP 是費用，不是實際工作量。
（3）已完工作預(yù)算費用 BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），BCWP=已完成工作量×預(yù)算定額，是在某給定期間內(nèi)完成的活動經(jīng)過批準(zhǔn)的費用估算（包括所有應(yīng)分?jǐn)偟墓芾碣M），即按照單位工作的預(yù)算價格計算出的實際完成工作量的費用之和。為了衡量項目活動是否按照計劃進行，引入四個量：（1）費用偏差 CV（Cost Variance），CV=BCWP－ACWP，CV 大于 0 時，表示費用未超支；（2）進度偏差 SV（Schedule Variance），SV=BCWP—BCWS，SV 大于 0 時，表示進度提前；（3）費用執(zhí)行指標(biāo) CPI（Cost Performed Index），CPI=BCWP／ACWP，當(dāng) CPI＞1 表示低于預(yù)算，CPI＜1 表示超出預(yù)算，CPI＝1 表示實際費用與預(yù)算費用吻合；（4）進度執(zhí)行指標(biāo) SPI（Schedule Performed Index），SPI=BCWP／BCWS，當(dāng) SPI＞1 表示進度提前，SPI＜1 表示進度延誤，SPI＝1 表示實際進度等于計劃進度。
2.3成本分析指標(biāo)與成本數(shù)據(jù)
    成本分析的指標(biāo)很多，可以按照不同的角度、需要和種類選擇，通常成本分析的綜合指標(biāo)有如下幾大類：
（1）工期和進度的分析指標(biāo)。時間消耗程度=（已用工期／計劃總工期）×l00%；工程完成程度=（已完成工程量/計劃總工程量）×100%=（已完成工程價格／工程計劃總價格）×l00%。
（2）效率比（這僅對已完成的工程）。機械生產(chǎn)效率=實際臺班數(shù)/計劃臺班數(shù)；勞動效率=實際使用人工工時/計劃使用人工工時。無論對一個分項工程或整個工程成本的評價，效率指標(biāo)比較準(zhǔn)確和明確，當(dāng)機械生產(chǎn)效率小于 1 時，說明實際臺班數(shù)比計劃少了，節(jié)約了；當(dāng)勞動效率小于 1 時，說明實際人工消耗少了，同樣可以比較材料的消耗。 項目經(jīng)理圈子
（3）成本分析指標(biāo)包括掙得值(Earned Value)分析指標(biāo)。成本偏差=實際成本-計劃成本；成本偏差率=（成本偏差／計劃成本）×100%；利潤=已完工程價格—實際成本。在各個成本要素中，分部工程成本、總工程成本的比較分析都可以采用偏差和偏差率指標(biāo)，它們較好地反映偏差的程度，通過偏差分析能控制項目費用。
    對承包商來說存在三種成本數(shù)據(jù)：（1）分項工程成本數(shù)據(jù)。包括：該分項工程的直接費，即直接在該分項工程上消耗的實際人工、材料、機械臺班費；外包費用支付額。（2）整個工程的成本數(shù)據(jù)。包括：工程直接費即各分項人工工資、材料費、機械費及外包費用之和；工地管理費核算即由工地管理費開支范圍內(nèi)的各種賬單、工資單、設(shè)備清單、費用憑證等；分?jǐn)偟慕?jīng)營管理費用即企業(yè)總部的各項開支分?jǐn)傎M；而整個工程的實際利潤是已完成的工程合同價與實際總成本之差。（3）企業(yè)成本數(shù)據(jù)。企業(yè)成本數(shù)據(jù)是各個工程的人工費、材料費、機械費、外包費用、工地管理費之和，即工程工地總成本。再核算企業(yè)經(jīng)營費用（總部管理費）即企業(yè)會計核算的資料，如費用憑證，會計報表，賬目等得到，并將它分?jǐn)偨o各個工程，同樣可以核算企業(yè)實現(xiàn)的利潤。
2.4成本核算與施工圖預(yù)算控制法
實際成本核算過程主要有：
（1）記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數(shù)量；
（2）本期內(nèi)工程完成狀況的量度、工程工地管理費及總管理費開支的匯總、核算和分?jǐn)偅?
（3）各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。成本開支監(jiān)督主要包括：（1）落實成本目標(biāo)，既要落實分項工程及項目單元的成本目標(biāo)，又要落實資源的消耗和工作效率指標(biāo)；（2）各種費用開支審查和批準(zhǔn)；（3）簽訂各種外包合同（如勞務(wù)供應(yīng)、工程分包、材料供應(yīng)、設(shè)備租賃等）時，在合同價方面進行嚴(yán)格控制。在施工項目成本控制中，可按施工圖預(yù)算，實現(xiàn)“以收定支”或“量入為出”，具體的處理方法是實行人工費、材料費、施工機械使用費的三大控制。

3成本趨向預(yù)測
    成本動態(tài)控制是通過網(wǎng)絡(luò)進行的，通過工程量、實施方案、邏輯次序、進度等的修改，對項目成本模型中工期和成本等風(fēng)險因素進行后期成本趨向預(yù)測，通常按照下列途徑進行：
（1）以到本期末的實際工期和實際成本狀況為基點，用表列出每一期的實際完成成本值，作出項目實際成本——工期曲線，并與計劃成本模型進行對比；
（2）以近期實施方案、工資效率、經(jīng)濟環(huán)境為依據(jù)，對后期工程進行成本預(yù)算。如考慮采取加速措施，對人力、物力、施工過程、費用進行調(diào)整。
（3）對后期計劃的調(diào)整，以目前的工期和實際成本為基點根據(jù)工期和成本的關(guān)系作后期的成本計劃并預(yù)測不同方案的結(jié)果狀態(tài)。

4成本超支的原因分析及降低成本措施
4.1成本超支的原因分析
成本超支的原因很多，通過對工程項目成本超支的分析，主要有以下幾種原因：
（1）宏觀原因即總工期拖延，物價上漲，功能與建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的提高，工作量大幅度增加等；
（2）微觀原因即分項工程效率低，工序混亂，局部返工等；
（3）內(nèi)部原因即管理失誤，權(quán)責(zé)不明，不協(xié)調(diào)，采購了劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，事故、返工等；
（4）外部原因即上級、業(yè)主的干擾，設(shè)計的修改，陰雨天氣，不可抗力事件，其他風(fēng)險等。
    另有技術(shù)、經(jīng)濟、管理、合同等因素導(dǎo)致成本增加，如提出過高的要求或有個性的建筑方案，設(shè)計缺陷，預(yù)算外資金，被罰款，估價錯誤，預(yù)算太低等。
4.2降低成本的措施
    實施工程項目的目的就在于“快、好、省”的完成項目目標(biāo)，因此降低成本是一項重要工作，成本降低措施主要有：（1）尋找新的、更好、更省的、效率更高的技術(shù)方案；（2）應(yīng)考慮項目施工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值；（3）重新選擇供應(yīng)商，但選擇需要時間，會產(chǎn)生供應(yīng)風(fēng)險；（4）改變實施過程，刪去工作包，這會提高風(fēng)險，降低質(zhì)量；（5）向業(yè)主、分包商、供應(yīng)商索賠以彌補超支費用。以上措施必須在工程項目合同規(guī)定的范疇之內(nèi)進行且不改變工程項目性質(zhì)。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）