研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概論

    所有的項(xiàng)目都會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)，包括新產(chǎn)品或者對(duì)已有產(chǎn)品開發(fā)一個(gè)新的版本；例如：關(guān)鍵技術(shù)人員的流失、市場(chǎng)條件的變化、客戶希望的變化、開發(fā)組織業(yè)務(wù)條件的變化等；對(duì)于這種情況中存在的風(fēng)險(xiǎn)若能夠提前預(yù)料到，并采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣砭徑�，這樣可以扭轉(zhuǎn)項(xiàng)目組總是救火的狀態(tài)，起碼開始出現(xiàn)主動(dòng)控制一些問題的局面；雖然有了風(fēng)險(xiǎn)管理不一定成功，但會(huì)增加成功的可能性，并能夠盡可能的避免項(xiàng)目的失敗。

1、現(xiàn)狀分析
　　M公司的風(fēng)險(xiǎn)管理工作一直效果不明顯，也得不到項(xiàng)目和部門的認(rèn)可。為了能夠發(fā)現(xiàn)問題的根源，提出有效的改進(jìn)建議，我們啟動(dòng)了風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀調(diào)研工作，進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)管理記錄分析和各層次的抽樣訪談工作；
（1）記錄分析
　　對(duì)該年度所有項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理過程記錄進(jìn)行分析，了解存在的大致問題，并以此作為基礎(chǔ)確定訪談的提綱；通過分析，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中可能主要存在以下問題：
　　1） 風(fēng)險(xiǎn)跟蹤活動(dòng)執(zhí)行較差，大部分項(xiàng)目在初次識(shí)別了風(fēng)險(xiǎn)后就疏于跟蹤風(fēng)險(xiǎn)的狀態(tài)，不能及時(shí)有效的采取應(yīng)對(duì)措施；
　　2） 風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)沒有作為項(xiàng)目的日�；顒�(dòng)開展，沒有定期重新識(shí)別和更新風(fēng)險(xiǎn)列表；
　　3） 沒有項(xiàng)目對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，整理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出最佳實(shí)踐等；
（2）抽樣訪談
　　首先根據(jù)對(duì)過程記錄的分析，抽取出對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)最主要的部分，對(duì)這些部分的內(nèi)容制定了訪談的提綱，訪談提綱的內(nèi)容按照項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理可能涉及的范圍分為3個(gè)層面，1是組織層面、2是項(xiàng)目層面，并以此為依據(jù)確定訪談的對(duì)象，以便真實(shí)了解項(xiàng)目、部門的關(guān)注重點(diǎn)和存在的問題；根據(jù)對(duì)訪談結(jié)果的分析，風(fēng)險(xiǎn)管理問題目前分為3個(gè)層面的問題：
組織層面：
　　1） 整個(gè)公司沒有建立起一套完善的收集風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)制，包括從什么渠道獲取類似項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)、已有的風(fēng)險(xiǎn)信息如何有效的進(jìn)行共享等；
　　2） 對(duì)于識(shí)別出來的重大風(fēng)險(xiǎn)，是否能夠建立起一種應(yīng)對(duì)的機(jī)制，除了項(xiàng)目?jī)?nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)，也包括外部風(fēng)險(xiǎn)，使得一些重大風(fēng)險(xiǎn)能夠盡快的被合適的層面意識(shí)到，并進(jìn)行分析和找到應(yīng)對(duì)措施？
　　3） 項(xiàng)目面臨的風(fēng)險(xiǎn)通常有2類：
    一是項(xiàng)目?jī)?nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，例如：開發(fā)進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、人員流失、技術(shù)難度和新技術(shù)等，項(xiàng)目可以盡可能的采取一些辦法，通過調(diào)整開發(fā)方法、調(diào)整計(jì)劃或資源等來進(jìn)行部分的有效控制；
    二是項(xiàng)目外部風(fēng)險(xiǎn)，包括供應(yīng)商供貨及時(shí)性問題、供應(yīng)商升級(jí)產(chǎn)品版本、外部需求變更、項(xiàng)目范圍大、對(duì)外依賴太多等，由于這類風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目往往難以及時(shí)獲取相應(yīng)信息，造成應(yīng)急措施不足，有些風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生甚至帶來致命的后果；如何有效地對(duì)這兩類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行歸納和整理，研究風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施是各項(xiàng)目當(dāng)前最為迫切的需求。
決策層面：
　　很多項(xiàng)目最大的風(fēng)險(xiǎn)是產(chǎn)品決策層面的風(fēng)險(xiǎn)，而這些風(fēng)險(xiǎn)往往不是項(xiàng)目組所能夠應(yīng)對(duì)的，或者很難應(yīng)對(duì)；這類風(fēng)險(xiǎn)可能包括以下內(nèi)容：
　　1） 不切實(shí)際的需求承諾，或不切實(shí)際的產(chǎn)品交付期的承諾，經(jīng)常在項(xiàng)目組接到現(xiàn)場(chǎng)需要某功能版本的通知時(shí)，此時(shí)離計(jì)劃交付期時(shí)間已經(jīng)很近了，例如本周通知下周就要提供版本，項(xiàng)目組基本上沒有時(shí)間和資源來規(guī)避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，而后果往往是不良的產(chǎn)品質(zhì)量或者其他需求的延期開發(fā)；
　　2） 開發(fā)一個(gè)沒有價(jià)值的產(chǎn)品或需求，這里的沒有價(jià)值包括產(chǎn)品沒有市場(chǎng)、需求的開發(fā)投入產(chǎn)出比很低（例如：客戶需求很緊急、重要，但是這個(gè)需求我們需要投入的成本太高，以至于根本不會(huì)賺錢或者賠錢）；
項(xiàng)目層面：
　　1） 項(xiàng)目對(duì)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，通常在實(shí)際開發(fā)過程中
不知道使用什么方法去識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、又如何找出關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行控制；
　 2） 項(xiàng)目組基本上很少進(jìn)行正式的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估會(huì)議；在項(xiàng)目日常過程中，項(xiàng)目成員往往可能不太愿意暴露潛在的問題或者自己的疑慮，以免被項(xiàng)目經(jīng)理或部長(zhǎng)認(rèn)為是優(yōu)柔寡斷或沒有積極性等；為了避免這類問題的發(fā)生，在風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)尚未普及時(shí)，往往還是需要正式的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)，在會(huì)上大家頭腦風(fēng)暴都來反映問題，找出可能的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)；
　　3） 項(xiàng)目組很少對(duì)過去風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施情況或存在的重大問題進(jìn)行總結(jié)，以便在下一次項(xiàng)目過程中能夠盡早的規(guī)避這類風(fēng)險(xiǎn)；目前是僅憑項(xiàng)目組的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和直覺，往往存在對(duì)一些重大風(fēng)險(xiǎn)遺漏、重視不足或沒有采取有效的措施來控制的問題；

2、改進(jìn)建議
　　根據(jù)以上分析存在的問題，建議通過以下一些方面來逐步的改善：
（1） 對(duì)組織層面的建議
　　1） 組織層面的當(dāng)務(wù)之急是研究建立組織的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、問題的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)庫，要組織和策劃如何有效推廣這些數(shù)據(jù)庫的使用，真正的將項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、問題數(shù)據(jù)收集起來；如果要建立比較完善的數(shù)據(jù)庫可能需要一些時(shí)間，這方面可以逐步規(guī)劃，但是對(duì)于目前的這種情況要考慮一些折中的方案來解決，制定有效的措施進(jìn)行推廣，可以考慮一些激勵(lì)措施鼓勵(lì)大家的使用；
　　2） 對(duì)于項(xiàng)目復(fù)盤或者里程碑報(bào)告中的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)模板，建議能夠優(yōu)化模板，并最好直接要求提交到數(shù)據(jù)庫中，有利于信息的共享；
　　3） 建議組織層面投入一些人力來作項(xiàng)目具體風(fēng)險(xiǎn)的收集和分析，包括對(duì)歷史問題的整理、現(xiàn)有已經(jīng)暴露的風(fēng)險(xiǎn)的分析等，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類整理并定期發(fā)布，以便項(xiàng)目能夠及時(shí)快速的獲取這些信息；
　　4） 建議組織根據(jù)項(xiàng)目組的需求開發(fā)實(shí)際有效的風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)教材，教材中要有實(shí)際的案例分析和幫助，對(duì)項(xiàng)目有計(jì)劃的安排培訓(xùn)，提高公司整體的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)；這對(duì)后續(xù)推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作有著重要的意義。
（2） 對(duì)決策層面的建議
　　1） 在決策是否要短期交付或者超出原有項(xiàng)目范圍的交付，決策層面需要了解存在的風(fēng)險(xiǎn)，考慮這種風(fēng)險(xiǎn)是否可以接受，包括不良的產(chǎn)品質(zhì)量、延期交付的其他需求、客戶的滿意度等；這方面的問題部分產(chǎn)品開始逐步重視起來了，對(duì)于新增的重大需求盡量規(guī)劃到下一個(gè)版本；而較小的需求則需要跟項(xiàng)目組溝通，明確各需求實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先級(jí)和需求實(shí)現(xiàn)調(diào)整的策略，以便項(xiàng)目組能夠執(zhí)行一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃，后續(xù)開發(fā)過程受控；
　　2） 關(guān)于需求實(shí)現(xiàn)是否經(jīng)濟(jì)的問題，高層也關(guān)注到了這個(gè)問題，并有趨勢(shì)要求有關(guān)部門去收集每個(gè)需求實(shí)現(xiàn)的成本；這項(xiàng)工作目前有些難度，由于財(cái)務(wù)核算的不精細(xì)，造成對(duì)產(chǎn)品或項(xiàng)目的成本核算、效益核算都存在問題；但是至少我們可以先收集有些簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)，只要能夠反映問題即可；這些數(shù)據(jù)如果能夠及時(shí)反映給市場(chǎng)一線，讓他們知道研發(fā)承擔(dān)的產(chǎn)品成本后，那么他們與客戶交流溝通時(shí)也就有了明確的依據(jù)；在產(chǎn)品薄利的時(shí)代，相信這項(xiàng)工作會(huì)越來越受到重視；
    3） 首先建議決策層面投入一些精力關(guān)注項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)項(xiàng)目組將部分風(fēng)險(xiǎn)和問題適當(dāng)?shù)纳��?jí)匯報(bào)，以便決策層能夠了解項(xiàng)目的關(guān)鍵信息，以便準(zhǔn)確的作出決策；這方面工作說起來簡(jiǎn)單，但是實(shí)施上卻是有些難度；從領(lǐng)導(dǎo)層面來說，建議更多的創(chuàng)造出能夠公開暴露項(xiàng)目問題的一種氛圍或者文化，有了這種氛圍，項(xiàng)目組才可能愿意將項(xiàng)目問題及時(shí)升級(jí)；
（3） 對(duì)項(xiàng)目或部門的建議
　　1） 項(xiàng)目人員特別是風(fēng)險(xiǎn)組人員要有意識(shí)的加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)，積極參加培訓(xùn)，建立起風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)；
　  2） 為了真正有效的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，首先要作的是需要收集以往項(xiàng)目和現(xiàn)在項(xiàng)目遇到的重大問題，問題發(fā)生的原因；因?yàn)檫@些原因往往就是風(fēng)險(xiǎn)本身；要有意識(shí)的收集風(fēng)險(xiǎn)信息和項(xiàng)目問題信息，為提高項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理水平做好準(zhǔn)備；
　　3） 項(xiàng)目組要能夠積極參與風(fēng)險(xiǎn)的討論和經(jīng)驗(yàn)分享，將相關(guān)信息提交到組織提供的數(shù)據(jù)庫中；項(xiàng)目復(fù)盤工作要堅(jiān)持開展，項(xiàng)目組成員要積極參與進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，為組織資產(chǎn)作貢獻(xiàn)，為下一次應(yīng)對(duì)提供經(jīng)驗(yàn)；
　　4） 項(xiàng)目組要有風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人，他要能夠定期組織項(xiàng)目組的風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，將風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)納入到項(xiàng)目的日�；顒�(dòng)中，例如項(xiàng)目周例會(huì)、月例會(huì)、CCB例會(huì)等； 各開發(fā)組相關(guān)人員、接口關(guān)系、依賴關(guān)系等相關(guān)人員都需要參與，以便能夠識(shí)別出最關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)；
　　5） 在識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)后，風(fēng)險(xiǎn)描述中一定要把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的根源、可能在哪種場(chǎng)景發(fā)生，發(fā)生后可能帶來的后果描述清楚，制定的應(yīng)對(duì)措施等需要與風(fēng)險(xiǎn)后果影響人員進(jìn)行溝通確認(rèn)；
　　6） 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別可以使用風(fēng)險(xiǎn)源清單模板來進(jìn)行識(shí)別，對(duì)于資源受限或進(jìn)度緊迫的項(xiàng)目來說，也可以使用其他2種比較常用的方法：1是通過對(duì)項(xiàng)目生命周期中各階段（例如：需求、方案、設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)、測(cè)試等）的回顧， 以便發(fā)現(xiàn)各階段中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)；2是通過對(duì)WBS列表進(jìn)行審查，重點(diǎn)對(duì)各里程碑實(shí)現(xiàn)、接口問題、WBS是否全面等進(jìn)行審查，以便發(fā)現(xiàn)隱藏的問題；例如：如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)需求根本不在你的WBS列表中，那么這個(gè)需求可能就會(huì)帶來很大的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)；
　　7） 關(guān)于人員風(fēng)險(xiǎn)，由于核心崗位人員的離職，往往給項(xiàng)目帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)，為了能夠加強(qiáng)人員備份又不需要占用太多的資源，很多項(xiàng)目組使用了小組責(zé)任制的方式，每個(gè)開發(fā)任務(wù)由2－3個(gè)開發(fā)人員共同負(fù)責(zé)，最大化的減少人員離職帶來的風(fēng)險(xiǎn)；
　　8） 一般而言，項(xiàng)目前期的風(fēng)險(xiǎn)最多、影響也最大；為了盡可能的發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行監(jiān)控，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)開始越早越好；例如：項(xiàng)目方案存在的風(fēng)險(xiǎn)越早發(fā)現(xiàn)越好，否則可能對(duì)項(xiàng)目是致命的打擊；
    9） 為了控制進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，很多項(xiàng)目使用增量模型來進(jìn)行緩解，將需求進(jìn)行分解和細(xì)化，并采取每次交付部分功能的方式，一方面這樣有利于與用戶和用戶代表就每次交付的需求達(dá)成共識(shí)，減少需求的變更程度，同時(shí)也有利于控制風(fēng)險(xiǎn)；業(yè)界經(jīng)驗(yàn)，一般項(xiàng)目一次交付的規(guī)模越大，項(xiàng)目進(jìn)度估算越不準(zhǔn)確，這樣進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)就越大；
    總的來說，我們認(rèn)識(shí)到，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理改進(jìn)的過程是個(gè)逐步積累的過程，任重而道遠(yuǎn)，不可能一蹴而就的，需要公司從上到下的認(rèn)識(shí)達(dá)成和經(jīng)驗(yàn)的積累！以上的簡(jiǎn)單分析，可能不能涵蓋所有的問題；其中每一項(xiàng)問題的改善都需要經(jīng)過與相關(guān)人員充分協(xié)商，考慮到現(xiàn)有資源等各方面的限制，制定出真正有效、可行的行動(dòng)計(jì)劃。（資料來源：中國項(xiàng)目管理資源網(wǎng)）