淺析建筑施工企業(yè)項目團隊管理

摘 要：項目管理團隊是建筑施工企業(yè)項目管理活動的實施主體。目前，建筑施工企業(yè)在項目管理團隊建設方面，還存在諸多問題，特別是中小型建筑企業(yè)。這些問題嚴重影響了建筑施工項目目標的實現。鑒于此，本文對建筑施工企業(yè)項目團隊管理進行了探討。
關鍵詞：建筑施工；團隊管理；項目

1、建筑施工企業(yè)項目團隊特點
    1.1 項目團隊的臨時性和開放性特征
    項目團隊是為了完成一個特定的工程任務而組建的，工程項目完成，項目團隊也隨之解散，所以施工項目團隊具有臨時性特征。此外，項目團隊的成員構成也不是一成不變的，而是隨著工程項目的進展和施工任務的變化不斷地調整，具有明顯的開放性。比如一個工程項目分為基礎、主體、裝飾裝修、機電安裝等不同階段，每個階段工作重點不同，現場管理人員也會相應調整補充。
    1.2 團隊成員的差異性特征
    施工項目團隊所面臨的施工項目是一個涉及多方面的綜合性非常強的綜合體。所以項目團隊的組成經常是各個專業(yè)、各個年齡段、各種經歷與文化素質的成員。根據需求層次理論，人員的多樣性勢必帶來需求層次的多樣化。所以，如何建設良好的團隊精神，充分運用激勵機制，將團隊成員凝聚在一起，是施工項目團隊建設管理的重要內容。
    1.3 項目團隊的生命周期特征
    施工項目團隊與其它團隊一樣，從組建到解散，是一個不斷成長和變化的過程，一般可分為：組建階段、磨合階段、規(guī)范階段、成效階段和解散階段，共五個階段。在團隊的各階段，其團隊特征也各不相同。一般施工項目的生命周期往往在一年左右。即隨著工程項目一年左右的竣工完成，該項目團隊的生命周期也就結束了。由于團隊生命周期較短，而且工程項目所具有不可逆的特性，所以項目團隊的建設應當在組建階段的同時逐步完成規(guī)范，然后經過短暫的磨合期就的進入成效階段。這樣才能保證對項目全過程進行良好的管理。磨合與規(guī)范期的壓縮給項目團隊的組建與建設提出了更高的要求。
    1.4 目標嚴格、約束
    施工項目團隊的目標是為了履約完成某個建設項目的施工任務，它有著明確的質量、工期、成本、文明施工、環(huán)境、安全、資金管理、技術、企業(yè)要求等多個目標約束。所有這些目標都必須實現，即必須在預定的工期內、在預計的成本范圍內、實現預期的質量要求的可交付成果。所以對于施工項目團隊來講，目標管理是項目管理最為重要的管理要素之一。

2、建筑施工企業(yè)項目團隊管理目標與原則
    施工項目團隊管理的目標就是要提高團隊的各種能力，使項目團隊更為高效。團隊建設原則表明，團隊目標是一個團隊所有工作的起點。通過有效的目標管理，明確成員的目標，才能很好地驅動團隊成員。所以團隊的這種努力實現目標的驅動力對團隊來說非常關鍵，是項目團隊不斷前進的動力源。工程項目團隊，有著臨時性、開放性和成員差異性大的特征。要想統一和規(guī)范成員的工作，必須經過有效的培訓與學習，這就要求一個項目團隊必須具有較強的學習能力。另外，項目團隊要有團結協作的精神、積極向上的高漲的工作士氣、還應該有對項目團隊決策很好的執(zhí)行，執(zhí)行力越強，決策實現情況就越理想。綜合以上分析，項目團隊的管理目標就是要通過團隊管理的方法與手段，增強團隊的目標-驅動力、學習力、執(zhí)行力、凝聚力、以及團隊活力。從而以高績效的團隊行為實現項目目標。項目團隊為實施某項工程的建設而組建，其成員必須相互依賴與合作，以共同的努力來謀求團隊目標的達成。所以在團隊管理過程中必須堅持公平原則：
    （1）把握公平的尺度是制度。一個先進的工作團隊應在人員管理和獎懲措施等方面都制定比較完備的制度。這些制度充分體現著公平原則。只要嚴格落實這些制度，就能滿足團隊成員渴望公平的心理需求，起到公平的激勵作用。造成不公平的原因，一是某些團隊負責人私心作怪，違背團隊制度，獨斷專行造成的；二是制度不完善，尤其是對團隊負責人的決策行為還缺乏有效監(jiān)督。根除不公平現象，重要的是建立和健全保證決策公平的規(guī)章制度，并予以嚴肅執(zhí)行。
    （2）實現公平的保證是公開和民主。要在工作團隊內部建立一種平等的內部氛圍，使每個普通的團隊成員也能夠參與團隊的決策和管理。而這種參與的前提，是在廣泛聽取團隊成員意見的基礎上再進行決策。堅持這一制度就可以保證決策公平。公開程度的提高，團隊成員的監(jiān)督隨之加強，公平才有可靠的保證。
    （3）把握公平原則的前提是公正無私。項目團隊管理過程中出現的不公平現象，往往涉及到團隊某些成員切身利益。所以團隊領導者要有足夠的勇氣和魄力，以公正無私的形象，樹立項目團隊的正氣，從而激勵大多數員工的工作熱情，團結奮進。

3、建筑施工企業(yè)項目團隊的管理實踐
    3.1 任用優(yōu)秀的項目經理
    項目經理是受企業(yè)法人代表委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。項目經理的候選人首先從參加過項目的某一方面工作的工程師中選拔，尤其應注意那些不但對專業(yè)技術熟悉，而且具有一定組織能力，社會活動能力和興趣比較廣泛的人員，在對這些人員進行基本素質考察后，可以作為項目經理苗子來有目的地培養(yǎng)。在他們取得幾年現場工作經驗之后可安排在某一項目擔任某一部門的負責人進一步鍛煉其工作能力。項目經理候選人的選拔不能求全責備，應主要從以下兩個方面進行考慮：
    （1）項目經理候選人的能力。項目經理管理能力通常要求較高，應該有能力保證資源能夠及時獲得，保證資源得到最有效的利用以確保施工項目按時在預算內完成。
    （2）項目經理候選人的敏感性。敏感性具體指三個方面，即對企業(yè)內部權力的敏感性、對項目組織內外部沖突的敏感性以及對項目風險的敏感性。對權力的敏感性使得項目經理能夠充分理解項目與企業(yè)之間的關系，保證獲得高層領導的必要的支持。對沖突的敏感性使得項目經理能夠及時發(fā)現沖突并加以處理。對項目風險的敏感性使得項目經理能夠及時正確地規(guī)避風險。
    （3）項目經理的任用。現階段施工企業(yè)項目經理的任用是這樣的：招標方（業(yè)主）在資格審查文件中對項目經理的資質和項目經理管理類似工程的業(yè)績提出明確要求，施工企業(yè)對照業(yè)主的要求由企業(yè)領導在合適的候選人當中進行確定，通常需要結合企業(yè)正在實施的項目以及準備參與竟標的其他項目綜合考慮。
    3.2 加強和改善項目團隊的文化
    項目管理團隊作為企業(yè)為了實現某一個階段性目標而建立的集體，當然也離不開企業(yè)文化的影響，建筑施工企業(yè)項目管理團隊文化建設的對策：
    （1）通過公司和團隊組織有效的培訓，推進公司各級管理者和項目管理團隊成員對團隊文化建設的再認識，認清企業(yè)文化和團隊文化的區(qū)別及其各自的功能，在弘揚企業(yè)文化的大背景下，著力建設團隊文化。
    （2）高層管理者和項目經理在強化團隊文化建設方面，要率先垂范，發(fā)揮主導和表率作用。要不失時機地、有針對性地通過自身的一言一行，用企業(yè)文化和團隊文化來引導團隊成員的價值觀念、行為準則、倫理道德。
    （3）高層管理者和項目經理要充分、有效地利用甄選團隊成員、高層管理人員的行為、團隊成員的社會化和組織化等方式來維系、強化團隊文化，運用公司和團隊特有的故事、儀式、物質象征和語一言，組織團隊成員進行團隊文化的學習和傳遞。
    （4）項目管理團隊在團隊文化建設上，要把符合公司和項目管理團隊目標和利益的信念、習慣、價值觀念、行為準則與符合社會利益的道德觀、價值觀有機地整合起來，在團隊文化建設中融入道德要素。通過高層管理者的榜樣作用、心理疏導、獎懲措施等手段和途徑建設道德的團隊文化。
    3.3 完善團隊的選聘機制
    負責選聘團隊成員的人員應有良好的個人素質和修養(yǎng)，具備良好的表達能力、觀察能力、自我認知能力、協調和交流能力以及專業(yè)領域的知識技能，具備廣闊的知識面，并掌握相關的人力資源選聘技術。避免在選聘過程中的心理誤區(qū)。選聘隊伍從整體上應具備良好的能力組合；應協調好隊伍中不同性別的比例、不同年齡的比例。選聘隊伍中既要有熟悉人力資源管理知識的人員，又要有熟悉選聘崗位相關業(yè)務的人員；既要有謹慎認真的人員，又要有富于親和力甚至盛氣凌人（便于壓力測試）的人員。
    （1）企業(yè)的高層管理者要高度重視選聘隊伍的組建工作。組建選聘隊伍時，要遵循知識互補、能力互補、氣質互補、性別互補、年齡互補的原則。努力選拔比較理想的選聘人員，按照合格的選聘人員標準進行全面的培訓。
    （2）在實際的聘任活動中，應采用內部選聘和外部招聘相結合的方式，充分發(fā)揮兩種方式各自的優(yōu)勢。受公司人員規(guī)模的限制，內部招聘項目管理團隊成員，選擇余地比較小，同時為了改善企業(yè)和項目管理團隊的現有文化，應采適度取更靈活的措施，適當加大外部招聘的力度，廣開渠道，吸引各類需要的人才。
    （3）選聘標準要明確崗位職責和對人員技能的要求，使之相互匹配；要吸納、選聘合作性和互補性強的人員，激發(fā)項目管理團隊的活力；要重視對人的職業(yè)道德的考察，要有利于選聘到個人價值觀與組織價值觀相匹配的人員。通過關鍵事件訪談法等手段來定義、界定關鍵勝任能力，并在選聘標準中對各項關鍵勝任能力設計合理的權重。
    3.4 解決團隊沖突管理
    項目團隊在其建設管理過程中肯定會出現這樣那樣的沖突。項目團隊出現沖突必須盡快處理，一旦沖突蔓延，將會給團隊以致命打擊。所以團隊的沖突管理是實現項目團隊高績效管理根本保證。對于團隊管理者而言，對待沖突既不能盲目遏制，也不能放任自流。處理沖突的總體管理策略，是要積極倡導和激發(fā)有建設性的良性沖突，同時要盡量避免和消除有破壞性的惡性沖突。方法一、建立團隊成員對目標和價值的共有理解和共同愿景，倡導合作團隊成員的價值觀存在差異，導致他們可能具有不同的信仰結構、理解度和擇優(yōu)規(guī)則。因此，不同的價值觀和觀點可以導致對正確批評的誤解，并引起不適當的反應。在這種情況下，通過培訓、座談、討論等形式，增強團隊成員對目標和價值的共有理解，可以起到減少情感性沖突的作用。方法二、建立團隊內有效的相互溝通渠道。有效的溝通有利于減少團隊內部不必要的認知性沖突和情感性沖突的發(fā)生。要達到溝通的效果，采取適當、有效的溝通形式及建立有效的溝通渠道是十分必要的。一是創(chuàng)造更多的機會促使團隊成員相互了解；二是加強合作促使團隊成員相互作用；三是保持良好的習慣促使團隊內成員善于傾聽。方法三、設置和激發(fā)潛在的認知性的低水平沖突。認知性的沖突對項目團隊來說是必不可少的，這種沖突激發(fā)了員工針對不同觀點進行討論，對團隊的工作業(yè)績產生積極的影響。所以，要適當激發(fā)認知性的低水平沖突。（資料來源：項目管理者聯盟）

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