淺議施工企業(yè)如何加強(qiáng)內(nèi)部控制

    有效的內(nèi)部控制可以提高企業(yè)管理水平、經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目管理軟件的效率�？梢远氯�資產(chǎn)流失的漏洞、可以從源頭上遏制貪污腐敗、可以保證各項(xiàng)制度的有效貫徹執(zhí)行，保證會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法、完整，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
    加入WTO 對(duì)于我國(guó)的建筑業(yè)是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。在帶動(dòng)建筑市場(chǎng)增量的同時(shí)，也使建筑企業(yè)面臨越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。建筑業(yè)本來(lái)就是微利行業(yè)，毛利率普遍低于社會(huì)平均水平。隨著工程量清單報(bào)價(jià)的執(zhí)行，綜合單價(jià)固定，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大，盈利空間越來(lái)越窄甚至虧損；惡性競(jìng)標(biāo)、低價(jià)中標(biāo)、工程讓利、回扣、霸王條款、業(yè)主指定分包、嚴(yán)重的資金壓力等等，給施工企業(yè)生存和發(fā)展帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。在外部環(huán)境得不到有效改善的情況下，施工企業(yè)要想謀求生存和發(fā)展，必須挖掘內(nèi)部潛力，通過(guò)加強(qiáng)各項(xiàng)精細(xì)化管理，完善內(nèi)控制度，營(yíng)造一個(gè)良好的內(nèi)控氛圍，才能提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。施工企業(yè)工程點(diǎn)多，分布地域范圍廣，勞動(dòng)密集但人員素質(zhì)參差不齊、施工周期長(zhǎng)等特點(diǎn)都要求企業(yè)建立一套完善的內(nèi)部控制體系，由“人管人”向“制度管人”轉(zhuǎn)變。

一、施工企業(yè)目前內(nèi)部控制現(xiàn)狀：
    1、對(duì)加強(qiáng)內(nèi)控項(xiàng)目管理軟件的重要性認(rèn)識(shí)不夠
    長(zhǎng)期以來(lái)，大多數(shù)施工企業(yè)普遍存在重經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓、重施工生產(chǎn)、重技術(shù)管理；重施工技術(shù)人才，輕經(jīng)濟(jì)管理人才的情況，致使專(zhuān)業(yè)管理人才干勁不足或流失。
    有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為內(nèi)部控制只是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制、只是簡(jiǎn)單的幾份公司內(nèi)部文件，沒(méi)有把內(nèi)控看成是高層次的管理策略。也有部分員工認(rèn)為管理是浪費(fèi)時(shí)間，敷衍檢查。這些觀點(diǎn)均直接影響內(nèi)部控制的有效發(fā)揮。
    2、有內(nèi)部項(xiàng)目管理軟件制度但沒(méi)成體系，存在不合理現(xiàn)象且執(zhí)行力度不夠：
    大部分施工企業(yè)都制訂了相應(yīng)的內(nèi)部管理制度，如內(nèi)部會(huì)計(jì)制度、資金管理、人力資源管理、成本管理等內(nèi)控制度，但或多或少存在各自獨(dú)立且管理理念落后的問(wèn)題，不能適應(yīng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。內(nèi)控制度不健全，不能形成一個(gè)系統(tǒng)完整的控制體系。部分企業(yè)內(nèi)部管理制度下發(fā)后，企業(yè)員工看都不看，有章不循，執(zhí)行效果差，內(nèi)控制度如同虛設(shè)。另由于施工企業(yè)點(diǎn)多面廣，貫徹執(zhí)行難度大。
    3、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有待完善
    大多數(shù)施工企業(yè)還存在“家族式”的管理模式，企業(yè)負(fù)責(zé)人權(quán)利過(guò)大，責(zé)任過(guò)重，一人說(shuō)了算，一支筆簽字，缺乏民主決策機(jī)制，不能很好地發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)。有些企業(yè)管的過(guò)死，無(wú)法充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目工作積極性；有些企業(yè)放的過(guò)寬，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利過(guò)大，道德意識(shí)淡薄，項(xiàng)目管理失控。
    4、內(nèi)部監(jiān)督不力
    主要表現(xiàn)在對(duì)內(nèi)部控制缺乏科學(xué)有效的監(jiān)督評(píng)價(jià)體系。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，作為公司的一個(gè)職能部門(mén)，獨(dú)立性不強(qiáng)，人員偏少。對(duì)查出的問(wèn)題尤其是領(lǐng)導(dǎo)層存在的問(wèn)題，不能堅(jiān)持原則據(jù)實(shí)反映，無(wú)法發(fā)揮真正的內(nèi)部監(jiān)督作用。且內(nèi)部審計(jì)多以效益審計(jì)和離任審計(jì)為主，很少對(duì)企業(yè)管理、各項(xiàng)內(nèi)控制度的完善和有效落實(shí)進(jìn)行檢查和評(píng)估。
    5、獎(jiǎng)勵(lì)不能兌現(xiàn)，內(nèi)控流于形式
    COSO報(bào)告十分強(qiáng)調(diào)人在控制中的重要性。在內(nèi)控的實(shí)施過(guò)程中，施工企業(yè)由于資金的嚴(yán)重匱乏，業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)勵(lì)制度往往得不到兌現(xiàn)，影響員工參與內(nèi)部控制的積極性。最終使內(nèi)控制度流于形式。

二、施工企業(yè)如何加強(qiáng)內(nèi)控：
    （一）從思想上認(rèn)識(shí)內(nèi)控的重要性
    內(nèi)部控制制度是否能得到有效的完善和規(guī)范，首先取決于企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的意識(shí)及決心。施工企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人要在內(nèi)部控制建設(shè)方面扮演核心角色，一方面應(yīng)從戰(zhàn)略的高度認(rèn)清加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)對(duì)于企業(yè)生存、發(fā)展的重要性，親自組織、指導(dǎo)內(nèi)控的建立、完善；另一方面在內(nèi)控執(zhí)行方面模范地遵照?qǐng)?zhí)行，并對(duì)其整體實(shí)施進(jìn)行控制，使設(shè)計(jì)合理的內(nèi)部控制自上而下得到嚴(yán)格執(zhí)行，充分發(fā)揮其查錯(cuò)防弊的防護(hù)性功能和一定的預(yù)警管理功能。
    （二）企業(yè)的幾項(xiàng)內(nèi)控制度
    1、民主決策及適度授權(quán)制度
    企業(yè)應(yīng)對(duì)三重一大（重大事項(xiàng)、重要干部任免、重要項(xiàng)目安排、大額資金支付），實(shí)行集體民主決策制度，執(zhí)行程序應(yīng)當(dāng)制度化、規(guī)范化，做到相互監(jiān)督、相互制約。對(duì)有些經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行適度合法的書(shū)面授權(quán)，如對(duì)外地項(xiàng)目管理范圍的授權(quán)、物資采購(gòu)授權(quán)、對(duì)一定范圍預(yù)算內(nèi)資金收付的授權(quán)，嚴(yán)禁越權(quán)辦理業(yè)務(wù)。授權(quán)管理可以讓領(lǐng)導(dǎo)有更多的時(shí)間對(duì)更重要的工作進(jìn)行思考，也可以增強(qiáng)員工的使命感、責(zé)任心、成就感，使企業(yè)和諧發(fā)展。
    2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度
    風(fēng)險(xiǎn)控制要求單位樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范和控制。如在投標(biāo)前，考核招標(biāo)單位立項(xiàng)的真實(shí)性及資金來(lái)源，避免高額的保證金被騙；在工程量清單報(bào)價(jià)方式下，對(duì)綜合單價(jià)進(jìn)行報(bào)價(jià)分析和評(píng)估，規(guī)避低價(jià)中標(biāo)帶來(lái)的效益風(fēng)險(xiǎn)。工程施工前應(yīng)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合同技術(shù)交底，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，找出相應(yīng)應(yīng)對(duì)措施來(lái)轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)總水平控制在企業(yè)可接受的范圍之內(nèi)。
    3、預(yù)算管理制度
    建立完善的預(yù)算管理體系、審核監(jiān)控體系和預(yù)算反饋體系，大力加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金集中管理，推行資金預(yù)算管理和費(fèi)用預(yù)算管理，包括預(yù)算的科學(xué)編制和審定，預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)以及執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控；對(duì)于預(yù)算內(nèi)支出，縮短管理鏈條，提高辦事效率；對(duì)于預(yù)算外開(kāi)支，嚴(yán)格審批調(diào)整程序；對(duì)預(yù)算節(jié)余的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
    4、項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制制度
    施工企業(yè)的效益主要來(lái)源于工程項(xiàng)目，項(xiàng)目管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。施工項(xiàng)目控制是施工企業(yè)內(nèi)部控制的重點(diǎn)。
    企業(yè)應(yīng)實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)聘制，簽訂“項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書(shū)”，明確雙方的責(zé)權(quán)利，建立風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，確定利潤(rùn)分成比例，既一定程度防范風(fēng)險(xiǎn)又充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目積極性；同時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目管理，進(jìn)場(chǎng)前，組織編寫(xiě)項(xiàng)目管理策劃書(shū)、成本管理策劃書(shū)、編制資金流量表，項(xiàng)目每月編報(bào)成本報(bào)表，進(jìn)行成本分析，形成會(huì)議紀(jì)要，問(wèn)題早發(fā)現(xiàn)早解決。加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)控，建立項(xiàng)目綜合考評(píng)制度，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行綜合評(píng)比；項(xiàng)目債權(quán)債務(wù)鎖定后應(yīng)及時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)。
    5、物資管理的內(nèi)部控制
    物資采購(gòu)必須簽訂經(jīng)濟(jì)合同，總價(jià)金額超過(guò)10萬(wàn)元的必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的招標(biāo)程序，企業(yè)應(yīng)成立物資招標(biāo)小組，由主管領(lǐng)導(dǎo)、物資部、成本管理部、項(xiàng)目部、紀(jì)檢部組成。建立供應(yīng)商資料檔案，與信用好的廠商建立良好的伙伴關(guān)系。項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)施工進(jìn)度周密安排進(jìn)料計(jì)劃，報(bào)相關(guān)部門(mén)審核后，由物資部安排物資招標(biāo)進(jìn)場(chǎng)。對(duì)物資的進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收，在合同中約定驗(yàn)收人員，對(duì)材質(zhì)和數(shù)量進(jìn)行驗(yàn)收，且強(qiáng)調(diào)驗(yàn)收人員不低于兩人，對(duì)不符合要求的材料堅(jiān)決不予入庫(kù)。對(duì)各種廢舊物資堅(jiān)持余料回收，廢料利用，確實(shí)無(wú)利用價(jià)值的，由企業(yè)物資部門(mén)統(tǒng)一按規(guī)定程序招標(biāo)變賣(mài)。
    6、工程結(jié)算管理
    工程結(jié)算是貫穿于投標(biāo)報(bào)價(jià)、合同簽訂、施工及竣工結(jié)算的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，與業(yè)主辦理好工程結(jié)算是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，全程組織、縝密實(shí)施是進(jìn)行工程結(jié)算的前提；工程索賠是獲取結(jié)算效益的重要手段；首先在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)注意報(bào)價(jià)技巧，為合理最大化結(jié)算埋下伏筆；施工過(guò)程中及時(shí)辦理洽商變更，增強(qiáng)索賠意識(shí)，同時(shí)注意經(jīng)濟(jì)簽證、往來(lái)函件等原始資料的收集；結(jié)算階段進(jìn)行結(jié)算策劃，定專(zhuān)人，定時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并采用適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)機(jī)制。
    結(jié)算審核論證，引入成本核算方式，掌握結(jié)算數(shù)額底線。對(duì)重點(diǎn)事項(xiàng)采取預(yù)結(jié)額度和實(shí)際成本對(duì)比的方法。
    7、財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控制
    它包括設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，制定人員崗位職責(zé)制，建立一套適合企業(yè)實(shí)際的合法的統(tǒng)一的內(nèi)部會(huì)計(jì)管理制度，統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算原則、核算口徑、資金管理辦法、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)程序；加強(qiáng)資產(chǎn)管理清查制度，嚴(yán)格固定資產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)、報(bào)廢審批手續(xù)；定期編制財(cái)務(wù)報(bào)告、進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，加強(qiáng)會(huì)計(jì)檔案制度管理。
    8、回避制度、不相容職務(wù)分離制度、牽制制度
    回避制度如企業(yè)負(fù)責(zé)人的家屬不得擔(dān)任財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人與出納不得有親屬關(guān)系；不相容職務(wù)分離控制。其實(shí)質(zhì)是在組織上對(duì)可能會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤或舞弊的崗位進(jìn)行分拆，從而形成相互制衡、相互監(jiān)督的機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部有五種職務(wù)應(yīng)實(shí)行分離：授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與經(jīng)辦業(yè)務(wù)職務(wù)分離；經(jīng)辦業(yè)務(wù)職務(wù)與監(jiān)督審核職務(wù)分離；經(jīng)辦業(yè)務(wù)職務(wù)與會(huì)計(jì)記錄職務(wù)分離；財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)與會(huì)計(jì)記錄職務(wù)分離；經(jīng)辦業(yè)務(wù)職務(wù)與財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)分離。如出納員不得兼管稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)帳目的登記工作；物資采購(gòu)員不得進(jìn)行物資驗(yàn)收、保管。牽制制度指一項(xiàng)完整的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，必須分配給具有相互制約關(guān)系的兩個(gè)或者兩個(gè)以上的職位分別完成，如在物資管理中強(qiáng)調(diào)必須2 人以上驗(yàn)收。分離不等于分家，各職能部門(mén)或人員應(yīng)相互配合。充分發(fā)揮內(nèi)部牽制作用，能夠直接實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。
    （三）加快信息化建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部控制效果
    企業(yè)應(yīng)建立項(xiàng)目管理集成應(yīng)用平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程管理和工程項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)。建筑施工企業(yè)多是集團(tuán)性大企業(yè)，分支機(jī)構(gòu)多，項(xiàng)目分散。應(yīng)本著“統(tǒng)一規(guī)劃，分布實(shí)施”的原則，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)操作平臺(tái)和資源共享平臺(tái)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控效率。
    （四）健全內(nèi)部審計(jì)制度，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督
    企業(yè)應(yīng)成立相對(duì)獨(dú)立、權(quán)威的審計(jì)部門(mén)，配備專(zhuān)業(yè)能力較強(qiáng)的內(nèi)審人員。審計(jì)人員要建立有效的以“查”為主的監(jiān)督防線，深入項(xiàng)目一線，定期檢查工程項(xiàng)目的收支、效益情況及內(nèi)控制度的執(zhí)行情況，并提出項(xiàng)目管理軟件建議書(shū)和審計(jì)報(bào)告，進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)；及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度實(shí)施過(guò)程中存在的薄弱環(huán)節(jié)，并通過(guò)分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因，找出對(duì)策，及時(shí)向管理層提出建議，彌補(bǔ)漏洞。由于外地項(xiàng)目遠(yuǎn)離總部，監(jiān)控難度大，應(yīng)實(shí)行會(huì)計(jì)委派制度。（資料來(lái)源：中國(guó)工程建設(shè)網(wǎng)）

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