中小型企業(yè)IT項目管理的思考

    現(xiàn)在，中國的大多數(shù)中小型企業(yè)的信息化系統(tǒng)還處于零散建設(shè)的狀態(tài)，企業(yè)對IT價值有一定認識，但是IT項目管理軟件系統(tǒng)對于單獨的業(yè)務部門進行建設(shè)，系統(tǒng)使用者多限于業(yè)務操作人員，系統(tǒng)使用見效快，用戶滿意度較高，但在管理層面能夠帶來的價值有限;同時由于缺乏從企業(yè)全局出發(fā)進行整體規(guī)劃的能力，可能導致信息化重復建設(shè)，中國中小型企業(yè)IT建設(shè)的現(xiàn)狀決定了在中小型企業(yè)實施IT項目面臨更大的風險。

1.中小企業(yè)IT項目實施的硬傷
　　根據(jù)筆者多年來在中小企業(yè)實施IT項目的經(jīng)驗，現(xiàn)有的中小企業(yè)IT項目實施中存在著一些難以克服的硬傷。
　　1.1項目組人員不穩(wěn)定
　　對于中小IT企業(yè)來講，人員流動性高，崗位頻繁調(diào)換是不爭的事實，如果這種情況出現(xiàn)在項目中，將對項目造成致命的影響，試想一下如果一個項目，即使是個小型項目管理軟件，開發(fā)人員三天兩頭調(diào)來調(diào)去，開發(fā)設(shè)計怎么可能實現(xiàn)呢?所以企業(yè)要根據(jù)其項目的周期長短謹慎選擇開發(fā)人員，保證其在開發(fā)過程中可以不間斷。
　　1.2計劃方案不夠充分
　　企業(yè)往往由于項目較小，在軟件開發(fā)之前沒有認真地進行項目可行性和工作量的估計，便很草率地制定一個開發(fā)日程表，沒有認真地估計項目難度，結(jié)果實際完成時間與估計完成時間往往有較大差別，這種偏差必將是項目陷入困境。許多中小企業(yè)對于這種偏差的認識始終停留在是執(zhí)行過程出了差錯，然而根源卻是項目的前端出了問題。
　　1.3沒有一個統(tǒng)一的設(shè)計過程
　　從小項目的特點來看，開發(fā)人員少，意味著不同人員的程序之間交互、接口相對少一些;開發(fā)周期短意味著往往是同樣的幾個人從頭到尾負責一個項目。這兩者雖是小項目的優(yōu)勢，卻都讓人容易犯些錯誤，比如實施中，往往是幾個人碰一下意見，討論一下最基本的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、函數(shù)接口便分頭去做自己的工作了，并沒有一份較正式的文檔，其實很多中小企業(yè)都是這樣的，這種做法很危險。危險性如下：
　�。�1）有的人可能會對討論出的接口、結(jié)構(gòu)理解有偏差，應該承認并不是所有參加會議的人總是很明白，人是會犯錯誤的。而往往一個單純的誤解可能造成以后的返工。
　�。�2）由于討論時忽略了某些情況，等大家都按當時的分工完成屬于自己的工作后，才發(fā)現(xiàn)各個模塊組合起來卻形不成一個完整的系統(tǒng).其根源在于系統(tǒng)設(shè)計不充分，沒有一個負責協(xié)調(diào)的人員不斷監(jiān)控整個開發(fā)過程。
　　（3）一旦有人中途退出開發(fā)隊伍，其他人加入時，新來的人難以理解以前別人做好的代碼，索性自己從頭來。另外，沒有文檔的程序，日后維護和版本升級都比較困難，這些不僅是項目沒有成功，而且為項目的后續(xù)工作要付出很多努力。
　　
2.中小型企業(yè)IT項目管理
　　對于中小型企業(yè)IT項目管理軟件的開發(fā)，仍然應該遵循軟件開發(fā)的一般規(guī)律，必須的步驟是不能省略的。同時，中小型企業(yè)的IT項目也有自己的特點，下面將分幾個方面對中小型IT項目管理提出建議。
　  2.1確定需求基準
　　確定項目的需求基準是項目成功的關(guān)鍵，雙方對項目需求基準的理解的一致性是項目順利推進的前提。
　　①客戶方的項目經(jīng)理和開發(fā)單位的項目經(jīng)理要組織包括客戶方的業(yè)務部門、客戶方的信息部門和開發(fā)方的開發(fā)人員和實施人員就項目的需求進行充分的溝通，達成一致的理解。
　�、陔p方的項目經(jīng)理要就需求進行分析，綜合考慮，逐項取舍，并在項目組內(nèi)達成一致，保證信息系統(tǒng)和業(yè)務流程的充分融合。
　　2.2選用項目經(jīng)理
　　在確立項目需求基準以后，任命合適的項目經(jīng)理并支持其組成項目團隊，這樣就使得項目成功了一半。
　　（1）項目經(jīng)理必須具有較強的溝通能力和一定的業(yè)務及技術(shù)經(jīng)驗。
　　項目經(jīng)理具有較強的溝通能力是其最重要的素質(zhì)。項目經(jīng)理不僅要在項目組內(nèi)部同所有的人員溝通，以協(xié)調(diào)團隊達成項目的目標;還必須與對方的項目相關(guān)人員溝通，就項目進度、功能需求，風險控制以及實現(xiàn)細節(jié)達成共識，保證項目的順利進行：同時，他還需要和直接領(lǐng)導以及業(yè)務部門保持溝通，保證項目組得到必需的資源和工作上的支持。項目經(jīng)理的大部分時間都將用在和所有項目相關(guān)人員的溝通上。
　�。�2）項目經(jīng)理必須擁有足夠的權(quán)力。
　　項目經(jīng)理是這個項目的組織者，應該對這個項目的進度和質(zhì)量負責。同時，項目經(jīng)理應該擁有足夠的權(quán)力，能夠?qū)�項目的進度進行安排，確立階段性目標并進行考察，進行人員的安排和任務分工，并對項目組成員進行考核。項目經(jīng)理擁有足夠的權(quán)力才能保證他順利地推進項目的進行。
　　（3）項目經(jīng)理必須擁有足夠的資源。
　　要保證項目組根據(jù)進度、保證質(zhì)量的完成項目就必須提供給項目組足夠的資源，這些資源包括人員、相關(guān)的經(jīng)費和工作上的支持，項目經(jīng)理只有在這些資源得到保證的情況下才能順利完成工作，并且這些資源要得到持續(xù)的保障。
　　2.3項目的組織形式
　　在中小型企業(yè)中，項目組的形式最好采用矩陣型，即把各個職能部門的職員為了一個明確的項目目標專門組成項目組織，矩陣型結(jié)構(gòu)可以做到人才共享性高、人力資源成本低，但是不同部門的人員管理和協(xié)調(diào)工作，需要項目經(jīng)理得到更好的來自上層的支持。
　　2.4項目的規(guī)劃和控制
    項目啟動、需求基準明確后，在研發(fā)的過程中，關(guān)鍵是規(guī)劃和控制。
　　（1）項目的規(guī)劃一般包括計劃制定、范圍規(guī)劃。計劃的主要內(nèi)容是項目估算進度計劃、費用計劃、資源計劃、質(zhì)量計劃、風險計劃和輔助管理計劃。范圍規(guī)劃是指產(chǎn)品的規(guī)定特征與功能以及服務或成果而需要完成的工作。范圍規(guī)劃依據(jù)需求基準、項目章程、項目范圍制定。
　�。�2）項目的控制主要包括控制質(zhì)量、控制過程、控制風險和控制變更。項目的控制由項目經(jīng)理和項目管理部完成。
　　2.5項目的溝通
　　通過IT項目的溝通管理，考慮項目團隊的外部因素和內(nèi)部環(huán)境，只有進行有效的溝通才能進行項目研發(fā)過程中的決策和實施。以促進項目的順利和及時完成。理論和實踐都已證明，溝通管理實施越好，團隊的凝聚力越高，項目實施的效率也就越高。有效的溝通可以改變項目管理的內(nèi)部環(huán)境。使整個團隊更加具有凝聚力。信息溝通可以表達人的思想、感情與態(tài)度，用來建立和改善人際關(guān)系�？梢蕴嵘�人與人、人與團隊的默契程度以提高實施效率。
　　溝通分為下行溝通（downward communication）：指信息從管理者流向下屬人員的溝通。和上行溝通（upwardcommunication）：指信息從下屬人員流向管理者的溝通。項目經(jīng)理通過這兩種溝通方式，來掌握項目進度，匯報上級。對風險以及決策可以做出及時回應，成功完成項目。有效的信息溝通是作為項目經(jīng)理成功角色的核心。
　　2.6項目的收尾及驗收
　　通過執(zhí)行一系列的計劃和控制，履行完項目合同和規(guī)劃書的所有功能后，應有計劃的進行項目的收尾。這里包括項目移交方案的制定、關(guān)閉所有問題、召開用戶參加的上線準備會、布置并執(zhí)行上線方案。與此同時，項目經(jīng)理應召開項目團隊內(nèi)部的會議，進行績效總結(jié)，系統(tǒng)上線的風險控制和應急對策。原則上，對于項目章程(合同書)及需求基準以外的變更，雙方應視為此項目的升級任務或啟動另一個新的項目。項目一旦通過驗收交付使用，應認為此項目已完成。
　　通過以上討論，筆者認為在中小型企業(yè)的IT項目的實施中，項目的成功率，關(guān)鍵在于項目管理的能力和路徑的選擇，只有從人員組織、過程和充分溝通三方面加強對項目的管理，才能最大限度的保證項目的成功。（資料來源：項目管理軟件聯(lián)盟）

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