對提高施工項目部管理團隊執(zhí)行力的幾點思考

摘 要：施工項目部作為施工企業(yè)的派出機構，承載著施工企業(yè)展現(xiàn)核心競爭力平臺和窗口的作用。影響項目管理團隊執(zhí)行力的因素很多，如成員對提高執(zhí)行力認知程度、培育力度、制度流程落實程度、執(zhí)行意愿、考核激勵等。項目部管理團隊必須對提高執(zhí)行力有充分認識，努力加強制度和目標管理，做好溝通及人才培養(yǎng)工作，達到言必信、行必果的執(zhí)行力，使制定的目標能夠轉(zhuǎn)化成實質(zhì)經(jīng)濟效益和管理成果。
關鍵詞：項目管理；團隊；執(zhí)行力；思考

　　施工項目部是施工企業(yè)展現(xiàn)核心競爭力的平臺和窗口，其管理的好壞直接折射出這個施工企業(yè)管理水平和綜合能力。幾年來公司秉承“永不滿足、勇爭第一”核心價值理念和“五個一”經(jīng)營理念，企業(yè)發(fā)展速度及規(guī)模迅猛，2010年市場開拓新簽合同和完成企業(yè)總產(chǎn)值幾乎是10年前的10倍，承建的施工項目高達數(shù)百個之多，充分展示了葛洲壩集團公司經(jīng)歷40年發(fā)展顯著增強的綜合實力和企業(yè)內(nèi)部的高效執(zhí)行力。但我們也應清醒地看到，有些施工項目部的表現(xiàn)不盡人意，存在一些不足。項目干得好壞主要原因之一還是在于項目部管理團隊執(zhí)行力的強弱。

一、執(zhí)行力的含義
　　什么叫執(zhí)行力呢?被普遍認可并接受的解釋是指貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的操作能力，主要包含“完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度”三個層次的內(nèi)容。直白地說就是“做”的能力，是選用合適的人去做正確的事，把事情做好的能力。項目管理團隊執(zhí)行力是指項目管理團隊把項目管理目標轉(zhuǎn)成效益和成果的能力。一個項目部僅有好的管理模式、好的管理制度是遠遠不夠的，必須還有一幫好的帶頭人，能充分調(diào)動各方的積極性，才能實現(xiàn)項目管理最終目標。主要包括團隊的學習理解能力、協(xié)調(diào)溝通能力、過程控制能力、實現(xiàn)盈利和項目擴張能力等幾個方面。

二、影響施工項目管理團隊執(zhí)行力的主要因素
　　第一，團隊成員尤其是主要成員對提高執(zhí)行力認知程度、培育力度不夠。作為施工項目部最大特點就是臨時性，大項目多則干幾年，小項目少則幾個月就完工。項目管理團隊成員大多是從企業(yè)內(nèi)其它項目或企業(yè)部門抽調(diào)而來臨時組成，之前每個人的經(jīng)歷不同和工作能力參差不齊必然會造成他們在項目管理理念、做法上的不同。不少項目部人員、設備一進場就開始施工，一開工就要形成大干局面，給管理團隊的磨合時間很短。施工伊始的千頭萬緒讓主要領導只能一心撲在施工現(xiàn)場，無暇顧及執(zhí)行力建設，對管理團隊執(zhí)行力文化的塑造和熏陶不夠。有些領導干部自認為自己是干大事的，不操心小事還成天抱怨人手緊張。而往往因為一些細微的工作動作不當、溝通不到位而造成失誤，造成工作脫節(jié)，影響項目施工進度、質(zhì)量、安全、成本管理工作的終結成果，嚴重時直接影響到內(nèi)部團結和隊伍穩(wěn)定。
　　第二，制度、方案的完善和執(zhí)行不到位。應該說從1987年試點推行“項目法”管理以來已有二十多年，無論是公司還是項目部都積累了豐富的行之有效的管理制度和辦法，然而令人遺憾的是有些項目部還是在制度建設上出問題，造成整個團隊執(zhí)行力不強。大致有如下幾種情況：一是制定制度和方案憑空想象，未經(jīng)調(diào)研在辦公室內(nèi)憑空想出來，與現(xiàn)實和現(xiàn)場情況相差甚遠，根本無法貫徹落實，沒有可行性；二是制定的管理制度、辦法不嚴謹。有些管理措施可能是因為某一突發(fā)事件而制定的，與項目管理制度系統(tǒng)整合性差造成日后無法執(zhí)行。三是出臺制度朝令夕改，讓管理團隊無所適從，最后導致好的管理制度也得不到有效執(zhí)行。四是執(zhí)行制度、方案不嚴格。有些管理制度和傳統(tǒng)做法已經(jīng)很成熟并經(jīng)多年檢驗了的，有的個別領導硬要顯擺一下“山寨王”的權威，隨心所欲改來改去，讓制度嚴肅性受到挑戰(zhàn)；有的是不能盡職盡責的處理問題，出了問題就“算了”、“再說”、“將就”，執(zhí)行規(guī)章不公正，讓大家對執(zhí)行制度起了逆反心理。
　　第三，溝通不到位，配合不默契。應該說團隊內(nèi)出現(xiàn)不同想法是極正常的事代寫論文，但如果各自都按各自的想法去干事就不正常了。如果管理團隊內(nèi)部或者各層級之間理解有偏差，大家都“想當然”，忽視了指令確認的環(huán)節(jié)，極易造成工作的疊加分派、政出多頭，必定形成領導管理層的不和諧聲符。最典型的案例是有個項目部內(nèi)部沒有很好溝通，現(xiàn)場施工員向施工單位交代了一種施工方案，技術人員到現(xiàn)場后又交代一種方案，姍姍來遲項目分管領導來看了后也做出一番指示，安排了另一種施工方案，作業(yè)單位沒法去做，只好邊做邊改，最后澆筑出來的產(chǎn)品不倫不類，并留下了較大安全隱患。
　　第四，人員素質(zhì)差別大，責任心不強或團隊成員沒有堅定信念。有些人員在上崗之前沒有接受專業(yè)培訓，心理上沒有完成環(huán)境變化的適應，導致各層工作流程不順，標準化程度不高，布置的工作很難順利地推進下去，常常要額外協(xié)調(diào)才能完成。有些制度不錯、方案可行，但由于人員素質(zhì)不同、責任不明確，執(zhí)行意愿不強，仍無法達到理想結果。有時同樣的一件事同樣的交代方式和語言，張三和李四會做出不同結果。有的同志不善于制度規(guī)程的解碼，不善于思考，不追求完美，對在執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差沒感覺。有的人在執(zhí)行中遇到挫折，就沒了勇氣沒了信念，對管理放任自流。如果項目領導在用人上不能唯才是舉任人唯賢，整個團隊還何談有效執(zhí)行力。
　　第五，未形成有效的考核激勵機制或者說監(jiān)督檢查不到位，力度不夠。有的是沒有監(jiān)督辦法，有的是沒有人去分管監(jiān)督考核。如果遇上自我監(jiān)督意識不強的，遇到問題首先想到的是找理由推卸責任，慢慢養(yǎng)成了推諉的習慣。有些管理團隊成員長期與下面作業(yè)層打交道共事，建立了感情，遇到該處罰時常覺得下不去手，這樣長此以往辦事就沒了原則，賞罰也不分明，激勵措施沒有得到必要發(fā)揮。
　　第六，對項目所需人力、物力估計不足，對建立必要的社會人際關系重視不夠。集中表現(xiàn)在：一是企業(yè)的快速擴張，施工項目增多，可用資源的缺乏，對需要的人力、物力沒有充分考慮和準備，尤其是技術、商務、綜合管理、質(zhì)量安全等專業(yè)人員的不足，只能大量啟用非專業(yè)人員勉強應付。二是在追求利潤最大化過程中，盲目壓縮人員編制、減小設備、物力支出，造成施工過程中要么缺這要么缺那，影響著“執(zhí)行力”。三是對作業(yè)隊的管理存在缺陷，其積極性及協(xié)助作用沒有發(fā)揮和調(diào)動起來，甚至成為項目建設、發(fā)展的障礙。四是項目部沒有面對實際理順必要的社會人際關系，造成施工環(huán)境外圍人際關系緊張，有些單位或個人利用合法身份制造人為障礙使項目施工和管理無法正常進行，最后施工單位只有靠趕工來彌補拖延的工期，又造成質(zhì)量、安全沒有保障，出現(xiàn)惡性循環(huán)。

三、提升施工項目部管理團隊執(zhí)行力的幾點建議
　　做強做大公司離不開項目部，做好做優(yōu)項目部離不開項目管理團隊一班人。提升項目管理團隊的執(zhí)行力具有十分重要的長遠和現(xiàn)實意義，需要做好如下方面：
　　第一，項目管理團隊成員要充分認識提高執(zhí)行力的必要性。項目部主要領導肩負帶領大家的重任，更應以身作則。要教育管理團隊所有成員都應提高對執(zhí)行力的認知程度，做到同心同德通力合作。從目標管理、制度流程、溝通協(xié)調(diào)、具體落實上下功夫，善抓主要矛盾、工作重點，盡職盡責致力于提高長期執(zhí)行力建設的培育。
    第二，建立嚴密的管理制度，制定清晰、現(xiàn)實的管理目標�，F(xiàn)代管理學之父彼得•杜拉克曾說：“目標并非命令，而是承諾。目標并不決定未來，而是動員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段”。首先項目部要明確決策、管理、執(zhí)行、操作各層次管理結構及管理模式，明確管理的責、權、利，實行“制度管人”的管理方式。其次，確保制度管理的有效性。用好的管理制度和管理機制帶來好的執(zhí)行力。不健全的、形同虛設或處于半執(zhí)行狀態(tài)下的制度，多是靠“人管人”，弊端眾多，造成的不良后果可能是人人自危。因此盡可能地完善和明確。切實做到“計劃、執(zhí)行、檢查、總結、激勵、糾偏”流程管理，把復雜的命令分層次下達，讓命令變得簡潔，通過增強命令的操作性和嚴肅性，來實現(xiàn)并提高執(zhí)行力。
　　第三，構建信息溝通交流系統(tǒng)。一個良好的信息溝通系統(tǒng)對于組織內(nèi)部、組織與組織者之間知識的分享、應用和轉(zhuǎn)移，將員工個體知識集聚為企業(yè)整體的知識有著極為關鍵的作用。法國前總統(tǒng)希拉克曾經(jīng)說過這樣一句話“溝通就是生產(chǎn)力”。良好的溝通能消除執(zhí)行中產(chǎn)生的誤解，化解矛盾、解決沖突。在實際工作中，可以讓管理團隊成員嘗試著承擔經(jīng)營風險與責任，真切感受到市場競爭的殘酷，深入理解項目管理思想和經(jīng)營理念，體會項目經(jīng)營的艱辛和執(zhí)行力的重要。堅持召開生產(chǎn)周例會、月管理會起到溝通平臺作用。要充分發(fā)揮黨的基層組織在思想政治工作方面的優(yōu)勢，注重平時溝通、情感溝通和有效溝通。確保在項目管理中上情下達，下情上報，信息傳遞準確、通暢。
　　第四，建立培訓體系，提高管理團隊成員素質(zhì)以適應項目發(fā)展的需要。執(zhí)行力的強健與否很大程度上要看是否擁有一支高效的管理團隊。因此，必須加大教育和培訓力度，形成一個提升執(zhí)行力的培育體系。首先就要激活團隊成員的積極性，激發(fā)他們的聰明才智；其次要注重保持執(zhí)行力長久性培育，正確引導成員按項目管理總的思路和目標去努力學習，掌握過硬本領，立足崗位成長、成材。一個執(zhí)行力強的人必定是一個善于學習的人，一個執(zhí)行力強的團隊必定是一個學習型的團隊。
　　第五，塑造健康執(zhí)行力文化，不斷提高管理團隊克難奮進的勇氣和必勝信心。每個人都渴望成功，這是一種向上的心理，成為團隊增強凝聚力、戰(zhàn)斗力的源泉。管理團隊對項目部的忠誠是項目部最強的執(zhí)行力。著名神學家及作家圣奧古斯丁曾經(jīng)說過：“信念就是相信我們看不見的東西，有了這種信念我們就能看見我們相信的東西�！币虼�，要在項目內(nèi)部建立起一種健康執(zhí)行力文化，讓每位管理人員都把執(zhí)行作為所有行為的最高準則和終極目標。要消除長官意識，本著人人皆是人才，真正把“思路決定出路，細節(jié)決定成敗，成敗的關鍵在落實，落實就是從一件件小事做起”成為自覺行為準則。使得每名成員都能在合適的崗位上，按照其期待的職業(yè)生涯目標，充分發(fā)揮聰明才智，實現(xiàn)自我。
　　第六，做好績效管理，做到獎罰分明。具體來說應做到以下四個方面：一是建立嚴格的績效考核機制，要經(jīng)常性點評成員工作努力態(tài)度和執(zhí)行程度，給予正確評價和鼓勵。二是要建立正負激勵相結合的獎罰分明的激勵機制，獎優(yōu)罰劣。三是注重激勵機制的方式，堅持精神與物質(zhì)相結合，盡可能符合成員的愿望、需求。四是管理者也需要被關心、被溫暖。管理者和被管理者是相對的，人都有脆弱的一面，績效管理、獎罰激勵人員范圍盡量全面，不能顧此失彼、有失公平。
　　第七，協(xié)助提升作業(yè)隊伍的執(zhí)行力，營造良好的施工外部環(huán)境�，F(xiàn)代施工作業(yè)大量使用協(xié)作隊是一個不爭的實事，在作業(yè)隊管理方面，項目管理團隊必須清醒地認識到：協(xié)作隊伍是項目部的組成部分，管理好這支隊伍，提升他們的執(zhí)行力，其實際就是在提升自己的執(zhí)行力。一是在可能情況下經(jīng)常性組織開展大家都喜聞樂見的業(yè)余文化活動，不僅要在生產(chǎn)上關心，在生活上一樣關心和對待，讓他們真正從心理上真正融入到項目大家庭中。二是項目管理團隊成員要真心幫助他們克服技術、經(jīng)營上的短處，幫助他們搞好自我管理，讓他們通過自身努力取得較好的經(jīng)濟效益。在理順必要的社會關系方面，項目部管理團隊，尤其是主要領導一定要從戰(zhàn)略高度出發(fā)，與地方管理部門、鄉(xiāng)村、業(yè)主、監(jiān)理、設計、兄弟單位等與項目有關的單位或個人保持良性關系，盡可能創(chuàng)造有利條件，營造良好的生產(chǎn)經(jīng)營外部環(huán)境。

四、結束語
    執(zhí)行力是項目生存發(fā)展的必要條件，是決定項目成敗的最重要因素，項目管理最大的黑洞就是沒有執(zhí)行力，只有不斷提高執(zhí)行力才能使項目創(chuàng)造實質(zhì)的價值和管理成果。管理團隊和員工的行為是靠制度約束的，但再好的制度，不執(zhí)行、不落實，就體現(xiàn)不出制度流程的嚴肅性，使制度流程變成一紙空文。團隊沒有學習力，沒有正常溝通，必將是一支充斥著相互抱怨沒有戰(zhàn)斗力的隊伍。令之以文還必須齊之以武，將執(zhí)行力意識根植于每一位項目管理人員的頭腦中，從而打造出項目的優(yōu)勢資源，最終轉(zhuǎn)化成強有力的生產(chǎn)力。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）

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