IT項目成功7大領導策略

IT項目服務于企業(yè)戰(zhàn)略的需要
　　思科系統(tǒng)公司高級副總裁兼首席信息官(CIO)Brad Boston認為，IT項目能否獲得成功，關鍵是能否使技術創(chuàng)新與銷售、財務和人力資源等業(yè)務運營部門的需求保 持一致。
　　波音公司首席信息官(CIO)Scott Griffin的做法更為激進，他提出，IT應當為客戶需求服務。“既然企業(yè)的業(yè)務運營以客戶為中心，則所定IT戰(zhàn)略就應以解決客戶問題為目標�！�
　　今天，越來越多的技術項目是通過公司很多部門間的協作完成的。高級主管們可以采用以下策略將IT和業(yè)務部門更好地協調:
　　讓業(yè)務部門從一開始就參與進來。讓業(yè)務部門主管和雇員從項目建議階段就參與進來，并讓他們參與項目目標和成功標準的確定階段。
　　在業(yè)務部門尋找擁護者。只有贏得業(yè)務部門優(yōu)秀而充滿熱情的擁護者，和一個以實施項目為己任的團隊，項目才有可能獲得成功。如果這兩個條件不同時具備，優(yōu)秀企業(yè)經常會停止項目。
　　建立聯合責任制。讓IT部門和業(yè)務部門對項目負起同樣的責任。
　　有效交流業(yè)務優(yōu)點。標準的市場營銷策略也同樣適用于IT業(yè)，談優(yōu)點而不是談特點�！霸贗T行業(yè)，我們不需要太多新思想。我們需要的是讓新思想得到實現”，Boston說。
將IT管理作為一項優(yōu)先任務
　　管理模型可幫助企業(yè)設計、開發(fā)、實施和控制技術創(chuàng)意，這與幫助企業(yè)確保投資、市場營銷和制造計劃獲得成功的方式基本一樣。
　　IT管理可以幫助企業(yè)找到提高跨部門交流、控制和效率的途徑，通常還會構筑一道最好的防線：防止各個業(yè)務部門開發(fā)在安全性、互操作性和質量支持方面與企業(yè)整體業(yè)務需求不一致的獨立項目。
　　在IT成本居高不下的公司，我們甚少從中發(fā)現管理的蹤跡。因此，企業(yè)可以采用模型建立自己的管理框架。
　　聯邦式模型，即在企業(yè)內建立中央控制，明確職責，確立威信，同時仍允許業(yè)務部門與其他部門就自己的運作制訂根本性的決策。
　　集權式模型，依賴于一種命令和控制方法，即領導者確定公司的使命、價值觀和目標。該模型中，由企業(yè)總部提供強制性服務，進行資源分配，并對各部門集中管理。
　　集團式模型，允許企業(yè)內存在多個不相關的自治業(yè)務體系。每個體系有其自己的文化、價值觀和目標;每個體系負責自己的資源分配，公司不要求不同部門之間進行合作。
管理模型還有多種，而且每種管理結構在實際中都存在成功的可能，只要其與企業(yè)的組織結構一致，能夠在不同業(yè)務部門的需求間合理分配IT資源。
　　IT管理模型的建立可以參考以下策略：
　　1、建立協調一致的組織模型和資金模型，明確每個人的角色和責任。
　　2、建立與業(yè)務部門相對應的IT專業(yè)隊伍，如銷售IT隊伍以確保其不僅熟悉部門技術細節(jié)，而且熟悉其語言、問題、優(yōu)缺點。
　　3、確保風險分析成為所有規(guī)劃過程的一個有機組成部分，將重點放在IT 基礎設施薄弱環(huán)節(jié)、無形資產的安全與運作風險、IT項目失敗的風險上。
　　4、授予CIO做出關鍵管理決定的權力，包括取消項目的權力。
采用度量體系　但不要使其左右戰(zhàn)略
　　這樣的觀點通常很少有人反對：應當對技術項目進行投資回報的計算，同時采用其他評判成敗并可以量化的方法對項目進行衡量。但創(chuàng)意是不易度量的，或者說根本無法度量。
　　評價IT投資，思維嚴密是一方面，同時直覺也很關鍵。作為一個普遍適用的規(guī)則，削減成本的努力比那些以增加收入為目的的努力更容易進行分析。例如，度量通過實施一個供應鏈解決方案所節(jié)約的資金，要比度量客戶滿意度或增加的品牌價值等“軟”利益要更容易。
　　只把目光放在投資回報上的領導者常常會錯過進行實質性變革的機會。要度量一個創(chuàng)意所產生的影響，需要在項目開始前建立度量體系，并按照預先設定的里程碑度量和公布進展情況，定期評估項目的進度。這其中需要考慮以下方面：
　　明確組織或部門的目標
　　確定能夠隨著時間的推移對活動進行量化的度量體系或指標。
　　對管理層在未來特定時間內的目標進行量化。
　　為評判某一項目是否正在實現其目標提供一個合理的指標。
　　為管理監(jiān)督和決策過程提供依據，為落實外部責任制提供手段。
    根據度量信息改進、增添、刪減或改變計劃。
　　采用量化標準度量無形利益或非經濟利益時，最起碼需要保證創(chuàng)意與企業(yè)的目標相一致并使其受制于普遍適用的相同IT管理制度。
　　建立統(tǒng)一信息架構
　　上世紀90年代，IT部門的主要任務是建立一個系統(tǒng)，用于管理企業(yè)內各部門的發(fā)展。今天，主要任務則回歸到最根本方面，即為整個企業(yè)的系統(tǒng)提供一個基礎，以提高生產率。
　　從戰(zhàn)略上講，一個全球聯網的業(yè)務可幫助一個公司在業(yè)務關系方面達到新的效率和生產率水平，無論他們是與供應商、合作伙伴還是與客戶打交道。簡化網絡基礎設施，建立端到端網絡服務，可幫助企業(yè)在其協作的基本方式上實現自動化。從戰(zhàn)術上講，一個統(tǒng)一的基礎設施不僅可以幫助企業(yè)降低成本，還能更快、更全面地交付應用。
　　值得一提的是，當業(yè)務實踐要求破例時，領導者必須愿意破例。“如果您有太多的例外，說明您還沒有掌握正確的方法。但如果您沒有例外，說明您在執(zhí)行規(guī)章時太嚴格，可能會扼殺創(chuàng)新”，Gartner公司的Harris說。
　　讓CEO與CIO達成一致
　　“CEO對公司的IT部門和其他部門應當一視同仁。也就是說，應采用非常嚴格的運作度量體系，并讓CIO遵守該體系，”Bostrom說。“但CEO還必須為IT部門進行定位并支持這一定位，同時將這一定位的重要性傳達給公司的其他部門�！�
　　這種定位可以窄到將IT部門作為一個內部服務公司來對待，該部門需對各個業(yè)務部門的需求做出響應，并負責IT資產的運作;也可以寬到將其作為一個戰(zhàn)略合作伙伴來對待，IT部門幫助公司尋找機會，為優(yōu)化投資、加快公司成長的業(yè)務-IT環(huán)境創(chuàng)建架構。
　　CEO應在不同部門之間的主要爭端中扮演調停者的角色，同時也應該是以提高生產率為目的項目的支持者。如果，通過建立一個能確保 IT部門與企業(yè)中其他業(yè)務部門之間密切合作的管理架構，CEO可以最大程度地發(fā)揮自己的作用。
　　要獲得成功，CEO需要為CIO提供采取行動所需的信息和權力。
　　而對于對CIO們來說，使其“從其工具箱后面走出來，讓人們了解他們的想法”，就必須先通過“信任階梯”后，才有能談自己的想法的機會。
　　信任階梯的第一級是基本實施，保證日常系統(tǒng)能夠正常工作;第二級是制定IT管理政策，確保運作性能的可信度。經過這兩個階梯后，CIO才能有希望直接影響戰(zhàn)略、獲得充足經費，進而充分參與公司決策，引導其走向新的發(fā)展方向。
　　最重要的一點是CIO和CEO都必須確保對IT價值的認識與公司風格相統(tǒng)一。
在2002年的一項調查中，CIO雜志要求500位CIO指出他們面臨的主要挑戰(zhàn)。以下排在前5名的答案中，沒有一個是關于技術的。
　　考慮到CIO們一般所承擔的責任，包括規(guī)劃業(yè)務技術、開發(fā)應用系統(tǒng)、與內部和外部客戶進行溝通以獲得持續(xù)的客戶滿意度等，這個答案并不讓人感到吃驚。
　　“今天CIO的主要任務是簡化和統(tǒng)一跨越部門邊界，而且經常涉及企業(yè)整體運作，”技術咨詢公司xynoMedia Development的創(chuàng)始人Lena L. West說。鑒于不確定的經濟時期所表現出來的不確定性，CIO們還應掌握若干“軟”技能：
　　業(yè)務溝通能力。CIO們必須能夠將復雜的技術思想以一種非技術的方式傳達給業(yè)務領導。
　　快速行動和改變計劃的能力。動作慢者基本上總要付出代價。
　　溫文爾雅的氣質。在現代分工中，技術起著重要的作用，但隨著分工細化，不和諧程度也將有所提高。
　　全球眼光。隨著互聯網的出現，幾乎任何公司都可以全球化，這將帶來更多競爭、不同的文化和習俗，以及多種技術標準。
　　適時地建立成功伙伴關系
　　很少有公司能夠在內部完成有效經營一個企業(yè)所需的所有業(yè)務過程。市場研究公司Yankee Group報告，美國《財富》雜志排名前1000名的公司中至少有55%將一個或多個業(yè)務過程外包。我們認為，外包對IT項目有以下的好處：
　　使總擁有成本降低而增加投資回報并進一步節(jié)約成本;以充分利用市場營銷機會;加快進入市場的速度;避免資源與現有技術基礎設施的限制;使企業(yè)更專注于核心業(yè)務活動等。
　　我們建議，成功伙伴關系的建立可以借助下面的3個策略：
　　1.將自己的情報、戰(zhàn)略和具有競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)知識留在企業(yè)內;
　　2.從長期戰(zhàn)略眼光出發(fā)，而不是從短期經濟利益出發(fā)來進行外包;
　　3.自己在企業(yè)內部做關于各項業(yè)務的決定。 （資料來源：項目管理者聯盟）