工程總承包項目管理的實踐

工程總承包項目管理的實踐
    中建一局建設(shè)發(fā)展有限公司（以下簡稱“一局發(fā)展”）承建的北京樂喜金星（LG）大廈，是我國房建領(lǐng)域比較典型的工程總承包項目，也是一局發(fā)展承接的第一個工程總承包項目。該項目建筑面積151345平方米，地上30層，地下4層，內(nèi)磚筒外鋼結(jié)構(gòu)，中標(biāo)合同額7.55億元、總承包合同額9億元。2002年8月開工，總工期36個月，目前已經(jīng)投入使用。該工程業(yè)主以擴初設(shè)計為基礎(chǔ)進行招投標(biāo)，真正實現(xiàn)了工程項目設(shè)計、施工一體化和“總包負(fù)全責(zé)，竣工交鑰匙”的工程總承包項目管理。
超前組織策劃
    LG項目部在總承包管理中加強前期組織策劃，提前排出大塊的階段計劃，為每一個施工領(lǐng)域都預(yù)定出了充分的準(zhǔn)備時間，以確保能夠及時解決施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題。項目經(jīng)理部內(nèi)部除常規(guī)部門以外，又成立了專門的鋼結(jié)構(gòu)部、裝修部、電梯部、幕墻組等，專門負(fù)責(zé)做準(zhǔn)備工作。經(jīng)理部還廣泛聘請業(yè)內(nèi)知名專家提供有力的技術(shù)支撐。
    由于沒有預(yù)付款，前期運作需要強大的貸款支持，資金管理的好壞直接影響工程進度。因此項目部制定了詳細的資金流量計劃，建立了項目的“動態(tài)成本模型”，并將其做為項目成本控制的指導(dǎo)性文件。從項目施工開始，項目部根據(jù)公司以往的分包與物資市場價格，編制了項目成本控制模型并進行動態(tài)調(diào)整，分析每月資金流入流出差額，會同公司總部組織貸款，并隨現(xiàn)場實際進度每半年調(diào)整一次。
建立企業(yè)聯(lián)盟，充分整合資源
    總承包企業(yè)只有有效地整合最新的技術(shù)和最豐富的資源，才能全面實現(xiàn)項目的管理目標(biāo)。LG工程總承包項目部與韓國創(chuàng)造方案設(shè)計所以及我國頗有實力的設(shè)計院建立了長期的合作伙伴關(guān)系。這種企業(yè)聯(lián)盟是設(shè)計、施工新型縱向一體化的概念，是不同資質(zhì)的企業(yè)之間為了增強競爭優(yōu)勢，通過協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)的項目管理共同體。它不涉及企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)的變更，這樣既能消除總承包企業(yè)與業(yè)主、設(shè)計單位的溝通障礙，又可以降低管理成本。LG工程項目部先后集中各類設(shè)計、咨詢等專業(yè)人員200余人，簽訂勞務(wù)及采購合同近400份，實現(xiàn)了以高層管理人員為骨干，技能人才為基礎(chǔ)的專業(yè)管理和勞務(wù)班組分包制。
淡化專業(yè)分包，培育二級勞務(wù)市場
    LG項目部大膽變革分包組織形式，通過對自身能力的判定和對社會資源的分析，果斷決定包括幕墻精裝在內(nèi)的所有分包一律采用“清工加輔材”方式，徹底打散專業(yè)公司的管理層次，大大壓縮了豎向管理層次。由總包方派管理人員直接管理所有施工環(huán)節(jié)，取代了專業(yè)分包的管理功能。這既有利于項目管理層真正實現(xiàn)精干高效，又使勞務(wù)層能夠及時了解總包意圖，從根本上解決了總包對勞務(wù)層管理脫節(jié)的弊端，同時也較好地解決了民工工資拖欠問題，大大節(jié)約了項目管理及其合同交易成本。以防水分包為例，如果總承包方將其發(fā)包給專業(yè)承包公司，市場價格平均每平方米為60元，如果總包直接對勞務(wù)分包，每平方米不到40元，可節(jié)約管理中間交易費30％以上。
優(yōu)化物資采購系統(tǒng)
    通過與業(yè)主的有效溝通，LG項目所需工程物資全部由LG項目部統(tǒng)一自行采購。項目部認(rèn)真學(xué)習(xí)對比中、美、韓三國的技術(shù)規(guī)范，在國內(nèi)積極尋找指標(biāo)相同的材料，堅持物資設(shè)備能不引進的不引進，能國產(chǎn)化的盡量不進口，并拿出有力證明來說服業(yè)主，進行材料替代和系統(tǒng)的再優(yōu)化。 如按合同規(guī)定，擦窗機、空調(diào)機應(yīng)從國外進口90余臺，鋼材從英國進口8400噸，玻璃從美國進口3萬平米，防水材料從韓國進口4萬平米。項目部組織專家拿出有力資料說服業(yè)主采用國內(nèi)高端設(shè)備、優(yōu)質(zhì)材料代替國外進口設(shè)備材料，僅此兩項就節(jié)約投資2100萬元，其中業(yè)主受益1100萬元，實現(xiàn)了業(yè)主和總包方的雙贏。
加強技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)化設(shè)計
    LG項目部以技術(shù)創(chuàng)新降低物化勞動，始終抓住“技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)化設(shè)計”這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，挑選并調(diào)整滿足專業(yè)要求的合作單位，在經(jīng)理部完成深化設(shè)計工作。同時，采用各個專業(yè)會簽的形式，加強專業(yè)設(shè)計圖紙的縱向、橫向協(xié)調(diào)，力求把問題解決在圖紙上。該項目部堅持每個施工技術(shù)設(shè)計方案的優(yōu)化不少于3個，再從中選擇最佳方案。他們在地下連續(xù)墻施工技術(shù)方案中果斷降低連續(xù)墻高度，－9米以上改用土釘護坡，為業(yè)主節(jié)約投資900萬元。在鋼結(jié)構(gòu)主體施工中，通過三維建模、桿件節(jié)點優(yōu)化的方案，減少用鋼量900噸，節(jié)約投資360萬元。在玻璃鋁板幕墻施工方案中注重系統(tǒng)選擇、節(jié)點細化，把設(shè)計圖紙由原來節(jié)點圖206張細化到2763張，通過系統(tǒng)優(yōu)化將原單元式設(shè)計改為框架式，不但整個外墻掛板重量減輕，而且節(jié)約投資610萬元。
細化管理目標(biāo)的責(zé)任分解
    LG項目部根據(jù)項目管理責(zé)任書中的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，做好層層細化分解，把技術(shù)指標(biāo)落實到具體的單項過程和責(zé)任人，按經(jīng)營管理組織系統(tǒng)，確定成本責(zé)任層次�；�本要求是“縱向到底，橫向到邊，職責(zé)明確，風(fēng)險共擔(dān)”。所謂“縱向到底”，就是將項目目標(biāo)成本責(zé)任按項目部縱向管理層次，逐步將成本責(zé)任分解到勞務(wù)分包層，直至作業(yè)層，甚至每個人。所謂“橫向到邊”，是指項目部將目標(biāo)成本責(zé)任分解，細化各單項工程費用和職能部門職責(zé)，做到專業(yè)部門指標(biāo)控制，及時完善管理措施。如該項目部在整個施工設(shè)計方案優(yōu)化中強化設(shè)計審核，在物資采購中實行駐廠跟蹤，從材料的性能選擇、廠家管理、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的判斷確認(rèn)等每一個環(huán)節(jié)，有效堵塞管理漏洞。  
強化項目管理成本控制
    LG項目部通過深入研究、不斷實踐，摸索出了一套有利于改善項目經(jīng)營管理、加強項目過程控制、降低工程項目成本的行之有效的管理辦法，收到了較明顯的效果。主要表現(xiàn)在四個方面：一是強化項目財務(wù)、經(jīng)營、保障、工程、計劃調(diào)度等職能部門在成本控制中的主導(dǎo)作用，在施工進度安排上以工程款收支為基礎(chǔ)，做到合理、均衡、高效，不搞超負(fù)荷運營。二是合理調(diào)配人力和機械設(shè)備，對物資、機械設(shè)備和勞務(wù)輸入等實行公開招標(biāo)采購。三是加強企業(yè)對項目的中期審計和竣工審計，強化效能監(jiān)管，狠抓各項管理制度的落實，找出影響成本超支的主要原因，有針對性地及時提出整改措施，全方位地防止項目效益流失。四是抓好洽商變更和工程款回收。項目部特別關(guān)注業(yè)主設(shè)計意圖的更改，抓住每一個洽商變更細節(jié)，及時疏通各方關(guān)系，通過多種途徑使擴初設(shè)計單位與業(yè)主、監(jiān)理部門達成共識，爭取書面確認(rèn)。 由于LG工程項目部在實踐中重視項目管理、經(jīng)營管理理念的轉(zhuǎn)變，特別是在總包管理的每一個環(huán)節(jié)上，積極把握尚未被業(yè)主認(rèn)識到的潛在的降低工程造價的因素，最終不但取得了良好的社會效益，也取得了較大的經(jīng)濟效益。(資料來源：項目管理者聯(lián)盟)