簡論建筑施工企業(yè)項目成本控制

    1 成本控制的基礎
　　當前, 項目成本管理的方法多種多樣, 萬變不離其 “宗” , 關鍵要在強化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫,這是加強項目成本管理的基礎。只有加強項目內(nèi)部管理,形成完善的成本控制機制,才能使成本管理落到實處。
　　1.1 建立完善的組織機構。為推行成本管理, 各單位要成立包括工程技術、施工管理、 財會、合同、物機、審監(jiān)、人力資源等相關部門領導及成員組成的成本管理領導小組, 負責項目部的成本管理、 指導和考核。各業(yè)務部門之間論文格式要加強橫向聯(lián)系和配合,充分發(fā)揮業(yè)務部門的職能作用,使各項工作有章可循、有法可依,自覺做好項目部成本管理工作。
　　1.2 完善的制度建設及相應的配套措施。要加強項目成本管理的制度建設, 并對這些制度進行細化, 制定配套措施, 使這些制度具有可操作性, 才能使項目成本管理從制度轉化為實踐成為可能會計論文。圍繞責任成本管理, 要大力加強財務管理體系建設, 加強固定資產(chǎn)、 存貨、貨幣資金、擔保、對外投資等會計內(nèi)部控制規(guī)范的制定, 制定和完善預算管理、資金賬戶管理、效績考核、項目部財務管理等方面的辦法, 增強項目成本管理的方法、程序具有很強的實踐性和可操作性, 使項目部推行成本管理成為可能。
　　2 施工項目成本控制原則
　　施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心, 施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時, 必須遵循以下基本原則。
　　2.1 動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的,成本控制應強調(diào)項目的中間控制,即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、 編制成本計劃、 制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本成定局,即使發(fā)生了問題,也已來不及糾正。因此,施工過程階段成本控制的好壞,對項目經(jīng)濟效益的高低具有關鍵的作用。
    2.2 目標管理原則。目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段,成本控制也應遵循這一原則, 即目標設定、分解、目標的責任到位和成本執(zhí)行結果、評價和修正目標, 從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。目標的責任應全面, 既有工作責任, 更要有成本責任。
    2.3 責、權、利相結合的原則。在成本控制過程中, 項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的成本責任。要使成本責任得以落實, 責任人應享有一定的權限, 行使對項目成本的實質(zhì)控制。最后, 項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評,要與工資、 獎金掛鉤,做到獎罰分明。實踐證明, 只有責、權、利結合, 才能使成本控制真正落到實處。
　　3 加強施工項目成本控制的方法和途徑
　　3.1 施工準備階段成本控制。根據(jù)設計圖紙和有關技術資料,對施工方法、 施工程序、 作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析,制定出科學先進、 經(jīng)濟合理的施工方案。
　　3.2 施工過程中的成本控制。
　　3.2.1 人工、 材料、 機械及其它間接費控制。 人工費主要從用工數(shù)量方面進行控制, 要根據(jù)勞動定額計算出定額用工量, 提高生產(chǎn)工人的技術水平和班組的組織管理水平提高勞動效率。對技術含量較低的單位工程, 可分包給分包商, 采取包干控制, 降低工費。材料成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領料制度, 并推廣使用降低料耗的新技術、新工藝、新材料,并堅持余料回收, 降低料耗水平,降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制, 在保質(zhì)保量的前提下?lián)駜?yōu)購料。材料運輸要選用最經(jīng)濟的運輸方法, 以降低運輸成本�？紤]資金的時間價會計論文值, 減少資金占用, 降低存貨成本�？刂茩C械使用費, 要根據(jù)工程的需要, 科學、合理地選用機械, 充分利用現(xiàn)有機械設備, 內(nèi)部合理調(diào)度, 力求提高主要機械的利用率, 充分挖掘機械的效能; 要合理化地安排施工段落, 以期提高現(xiàn)場機械的利用率, 減少機械使用成本; 定期保養(yǎng)機械,提高機械的完好率, 為整體進度提供保證。其他間接費中開支大的主要是工資、差旅費和業(yè)務招待費, 這三項開支占其他間接費開支總額的 50%以上。要把其他間接費用開支降下來,應該做到:制訂開支計劃, 總額控制間接費;精簡管理人員和行政用車, 嚴格出差審批手續(xù); 控制招待費用開支, 嚴格事前報告制度和事后審批制度;對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定計劃,落實責任部門和人員;對特殊性開支和較大數(shù)額開支, 要經(jīng)領導集體聯(lián)合審批。
　　3.2.2 加強施工組織,合理使用資源,降低工期成本。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此,施工項目負責人安排工期時, 應考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關系, 組織均衡有節(jié)奏地進行施工,以求在合理使用資源的前提下, 保證工期,降低成本。
　　3.2.3 加強安全、質(zhì)量管理,控制安全和質(zhì)量成本。安全和質(zhì)量成本包括兩個方面, 即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工, 提高產(chǎn)品質(zhì)量, 適當?shù)目刂瞥杀臼潜匦璧? 需要降低的是事故成本, 即發(fā)生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失的成本, 我們必須加強安全、質(zhì)量管理, 使安全、質(zhì)量的事故成本降至最低。
    3.2.4 采取工程項目內(nèi)部承包經(jīng)營責任制,加強成本控制。工程施工項目由于規(guī)模、類別、施工工期及進度等的差異, 可以采取施工項目內(nèi)部承包制,以加強成本控制。由于是內(nèi)部承包, 如發(fā)生重大失誤導致成本嚴重超支時則不易處理。因此, 要抓好重要施工部位、關鍵線路的技術交底論文格式和質(zhì)量控制。
    3.2.5竣工驗收階段的成本控制�？⒐�掃尾階段, 要精心安排人員和設備的轉移, 力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度, 以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作, 在驗收以前, 要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查;對驗收中甲方提出的意見, 應根據(jù)設計要求和合同內(nèi)容認真處理, 確保順利交付。 項目完工后, 應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。必須落實項目責任, 認真做到按期完工、及時清理、嚴格考核, 從而明確責任, 控制項目成本。避免在完工后在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下, 人員機械轉入新項目, 財務賬目也轉入新項目, 遺留問題一大堆,甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。
　　4 目前項目成本管理中需要重視的問題
　　4.1 加強項目成本預算工作。由于對全面預算工作認識不夠, 責任成本預算的編制未做到科學、規(guī)范、及時, 許多項目部沒有編制責任成本預算, 導致對項目部經(jīng)濟承包指標的確定無可靠數(shù)據(jù)為依據(jù), 人為因素過大。特別是預算的取數(shù)、編制、過程考核等關鍵性問題缺乏理論研究和技術支持, 導致預算編制不科學, 預算執(zhí)行不理想。
　　4.2 加強全過程控制。項目內(nèi)部管理不善, 特別表現(xiàn)在合同管理薄弱, 如內(nèi)部承包合同簽訂不及時, 勞務分包、租賃、大宗采購合同審批不嚴格,執(zhí)行不嚴肅, 過程控制的臺帳、資料不健全, 結算依據(jù)不足, 分析不重視, 不能及時防范經(jīng)營風險。同時, 財務管理對項目成本管理力度不夠, 對一些工期特別緊張的 “短、 平、 快” 項目不能真正地貫徹落實各項管理制度, 導致項目成本管理流于形式。
    4.3 加強風險控制。隨著市場化進程的進一步加快, 企業(yè)經(jīng)營除了要面對價格、需求、 技術變化等市場風險, 還要面對各種紛繁復雜的法律、政治和社會風險。要高度重視項目風險控制,要將風險成本納入項目成本管理范疇, 從而識別風險、規(guī)避風險、控制和化解風險�？傊�, 項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。加強項目成本管理,要樹立起全面成本管理的意識, 建立起相應的管理制度和組織領導, 抓住成本管理的關鍵環(huán)節(jié), 重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題, 對項目成本進行全過程控制。同時,加強施工項目成本管理, 既要合理降低成本耗費, 更要擴大項目收入, 從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益。（資料來源：項目管理者聯(lián)盟）