質(zhì)量、費用、進(jìn)度控制是建設(shè)項目實施過程中的主要控制對象。采購階段為工程建設(shè)提供物質(zhì)基礎(chǔ)，采購費用在項目總投資中所占比重一般為50%~60%。因此，對項目采購階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費用進(jìn)行嚴(yán)格控制，是實現(xiàn)整個項目管理目標(biāo)的重要環(huán)節(jié)。
一、采購質(zhì)量控制
1 建立健全質(zhì)量體系
建立健全質(zhì)量體是建設(shè)項目質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的基礎(chǔ)。每個EPC項目也有必要以公司的質(zhì)量為基礎(chǔ)，建立完善的項目采購管理質(zhì)量體系，并貫徹實施。采購管理質(zhì)量體系不僅是建立一套完整的采購質(zhì)量管理文件，作為采購管理的指導(dǎo)性文件，更重要的是組建采購質(zhì)量管理組織。由項目經(jīng)理牽頭，采購主管及其他各個崗位負(fù)責(zé)人必須按照文件要求盡職盡責(zé)，履行自己的責(zé)任和義務(wù)，保證整個質(zhì)量體系的高效運(yùn)行。
2 采購階段影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵點
采購階段包括采購策劃、采買、監(jiān)造催交、檢驗、運(yùn)輸?shù)确矫娴墓ぷ魅蝿?wù)，其中影響采購質(zhì)理的關(guān)鍵節(jié)點如下：
1. 等級劃分。采購策劃時進(jìn)行設(shè)備關(guān)健性等級及設(shè)備建造等級劃分。
2. 采買。供貨商資格預(yù)審及確定項目供貨商名單;制定明確的設(shè)計、制造、建造、檢驗、驗收要求及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn);審查供貨商技術(shù)資料。
3. 檢驗。按照程序和規(guī)定進(jìn)行車間檢驗、出廠檢驗、現(xiàn)場檢驗;控制不合格品，確認(rèn)無誤的方可辦理驗收交接手續(xù)。
4. 監(jiān)造、催交。委派專家駐廠或巡檢進(jìn)行制造質(zhì)理跟蹤、監(jiān)督。
5. 運(yùn)輸。其中主要包括：審查關(guān)鍵設(shè)備、超限設(shè)備的運(yùn)輸方案;監(jiān)督關(guān)鍵設(shè)備、超限設(shè)備的裝卸工作，并做好記錄;如發(fā)現(xiàn)問題，及時會同有關(guān)單位做好文件簽署工作;重視關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)場移交的清點、驗收工作。
6. 采購接口質(zhì)量控制。審查請購文件應(yīng)包括對技術(shù)要求、數(shù)據(jù)表完整性審查及責(zé)任人簽字檢查;報價技術(shù)評審結(jié)果應(yīng)明確提出評審意見并簽名;采購經(jīng)理對所有到現(xiàn)場貨物的質(zhì)量進(jìn)行跟蹤和控制以滿足施工要求;業(yè)主、監(jiān)理單位、安裝單位需參加由采購部門組織的設(shè)備開箱檢驗和交接;采購過程中，試車經(jīng)理應(yīng)會同采購經(jīng)理對試運(yùn)行所需設(shè)備及備品備件的規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行確認(rèn)，以保證試運(yùn)行的順利提行;安裝及試運(yùn)行過程中出現(xiàn)與設(shè)備有關(guān)的問題，采購人員應(yīng)及時協(xié)調(diào)供貨商解決。
總之，抓住影響采購質(zhì)量的控制點，以保證采購管理質(zhì)量體系在公司采購部門、項目采購組、以及與采購部門存在工作接口關(guān)系的其他(如設(shè)計、質(zhì)量控制等)相關(guān)崗位，日常工作中持續(xù)、有效的運(yùn)行是采購質(zhì)量控制成敗的關(guān)鍵。
二、采購成本控制
1 工程采購成本的組成
工程采購成本主要由采購合同的費用、采購人員管理費用組成。即：采購成本=設(shè)備材料費用(設(shè)備材料成本+相關(guān)稅費+技術(shù)服務(wù)費+利潤)+物流費用+保險費+倉庫保管費+采狂風(fēng)驟雨人管理費。因此，采購成本控制除了針對設(shè)備材料的費用進(jìn)行控制外，供貨狀況、服務(wù)質(zhì)量以及采購人力需求，也是重點考慮對象。
2 影響采購成本的主要因素
影響采購成本的主要因素有：產(chǎn)品設(shè)計選型、制造廠的成本、供貨商的定價策略、運(yùn)輸成本、市場行情。
3 采購成本的控制措施
1. 優(yōu)化設(shè)計。把采購納入設(shè)計程序，在設(shè)計過程中、產(chǎn)品選型時就應(yīng)堅持正確的設(shè)計理念，除了滿足工藝要求，還應(yīng)兼顧采購成本，選擇合適的而不是最好的設(shè)備來滿足工程需求。
2. 國產(chǎn)化。相對發(fā)達(dá)國家而言，中國制造產(chǎn)品價格及人工費用低了很多。
3. 制定采購費用控制指標(biāo)和采購資金計劃。項目實施采購招標(biāo)前，項目控制部門應(yīng)根據(jù)總包合同價格進(jìn)行分解，并下達(dá)采購費用控制指標(biāo);采購部門應(yīng)在費用控制指標(biāo)指導(dǎo)下開展工作，以便對采購價格進(jìn)行控制。根據(jù)采購進(jìn)度計劃，編制采購資金計劃，合理調(diào)配資金，可以降低財務(wù)成本。
4. 供應(yīng)商管理。供應(yīng)商是采購管理工作的重要內(nèi)容。在合同的過程中工程公司通過對供應(yīng)商從產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)、技術(shù)力量等方面進(jìn)行綜合考評，優(yōu)勝劣汰，建立了“合格供應(yīng)商長名單”。
5. 招標(biāo)。招標(biāo)方式一般采購公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、議標(biāo)的方式。公開招標(biāo)的缺點是參與投標(biāo)的供貨商數(shù)量不能預(yù)期，會加大投標(biāo)商資格預(yù)審和評標(biāo)工作的難度和工作量，增加采購管理成本;優(yōu)點是更多的投標(biāo)人參與意味著價格競爭更激勵，更有利于買方選擇。
6. 核價。采購部門需要在采購前熟悉所招標(biāo)設(shè)備的價格組成，供助互聯(lián)網(wǎng)平臺了解設(shè)備的原料價格、把握市場行情波動;另外還可以通過查詢近期本公司內(nèi)不同項目同類設(shè)備的招標(biāo)結(jié)果，準(zhǔn)確核實價格，避免同一公司內(nèi)不同項目向同一個供應(yīng)商采購相同材料卻價格不同的狀況。
7. 投標(biāo)價格分析。根據(jù)開標(biāo)情況，采購人員需要對投標(biāo)情況至少進(jìn)行以下分析：供貨范圍是否滿足招標(biāo)要求，有無缺漏項或多項;安裝附件、隨機(jī)備件、兩年備件、專用工具、潤滑油品等是否清楚;技術(shù)性能參數(shù)是否滿足設(shè)計技術(shù)要求;外購零部件、配套產(chǎn)品的來源(原產(chǎn)地)、品牌;分項價格求和是否與開標(biāo)總價一致;分項價格或零部件價格是否合理;運(yùn)保費、技術(shù)服務(wù)費等取費是否合理;付款條件、交貨期等商務(wù)條款是否符合招標(biāo)要求。
8. 談判。談判也是控制成本的重要手段。如果希望達(dá)到更低的降幅，就需要在成本核價并對投標(biāo)價格詳細(xì)分析的基礎(chǔ)上拿出依據(jù)，闡明不合理的情況，以理服人，要求投標(biāo)人降價。同時引入競爭機(jī)制，最終取得合理的采購價格。
9. 工程公司的信譽(yù)。合同付款是供貨商關(guān)注的重點。供貨商對用戶、工程公司也有一套考評機(jī)制，最終影響供貨商與工程公司的合作情況及供貨商的報價策略。因此，對工程公司而言，嚴(yán)格執(zhí)行合同條款，及時付款，建立良好的企業(yè)信譽(yù)，對采購成本控制同樣有積極意義。
10. 物流運(yùn)僵成本的控制?？偝邪绦枰哉l(fā)布的物流價格表為依據(jù)，結(jié)合貨物的重量、體積、距離、運(yùn)輸方式以及超限設(shè)備等特殊情況對運(yùn)輸費用進(jìn)行測算，對供貨商或物流公司的運(yùn)輸費用報價進(jìn)行核對，通過談判把設(shè)備的運(yùn)輸用控制在合理范圍內(nèi)。
11. 集中、批量采購。同一類設(shè)備進(jìn)行集中、批量采購可以降低貨物地供應(yīng)價格以及采購人工成本。但是建設(shè)項目的總體進(jìn)度、設(shè)計進(jìn)度、需求批量、需求時間計劃、資金情況、管理制度等都存在差異。
三、采購進(jìn)度控制
1 編制采購進(jìn)度計劃
總承包項目啟動后，采購部門必須根據(jù)項目總體進(jìn)度計劃編制采購進(jìn)度計劃，明確進(jìn)度控制的要求和目標(biāo)，指導(dǎo)日常采購進(jìn)度管理工作。
2 組織措施
目前，一些總承包項目僅設(shè)立項目計劃工程市負(fù)責(zé)項目總體計劃執(zhí)行情況的跟蹤，采購進(jìn)度控制并未設(shè)立專人負(fù)責(zé)。因此，除了采購經(jīng)理對采購進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)管外，還應(yīng)配置采購進(jìn)度控制崗位人員，主要負(fù)責(zé)核查采購進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)與采購進(jìn)度計劃控制點存在偏離時，及時向采購人員發(fā)出提配并要求采取糾正措施。
3 管理措施
一方面，應(yīng)解決工程公司自自存在的問題。重點對設(shè)計進(jìn)度、技術(shù)文件/圖樣質(zhì)量、中標(biāo)廠商的選擇、采購催交力度、運(yùn)輸方案、公司內(nèi)部文件及資金審批流程和效率等方面加強(qiáng)管理;
另一方面，應(yīng)加強(qiáng)對供貨商的管理。對于不能嚴(yán)格執(zhí)行合同條款的供貨商應(yīng)該終止后續(xù)的合作機(jī)會，必要時還可以考慮采取經(jīng)濟(jì)措施，進(jìn)行違約罰款。
熟悉項目采購階段各個工作環(huán)節(jié)在質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制方面經(jīng)常面臨的問題、易發(fā)的不利狀況和潛在風(fēng)險，設(shè)立主要控制點，建立完善的質(zhì)量體系、工作標(biāo)準(zhǔn)、操作程序以及獎懲措施、績效考核等管理制度，是采購管理的基礎(chǔ);長期培養(yǎng)、組建一支執(zhí)行力強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)、技術(shù)專業(yè)的高素質(zhì)采購團(tuán)隊，是采購管理目標(biāo)順利實現(xiàn)的重要保證。