運(yùn)用項(xiàng)目管理，解決多品種定制生產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)問題

依靠高超的運(yùn)營(yíng)效率，戴爾在PC領(lǐng)域把許多具備極強(qiáng)科研開發(fā)能力的企業(yè)拋在后面；華為和思科、貝爾等比的不簡(jiǎn)單是更加出色的科研開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力，之所以能在國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)出不俗的業(yè)績(jī)，乃是在具備技術(shù)對(duì)話能力的基礎(chǔ)上，華為得益于比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)效率。上世紀(jì)80年代，日本汽車業(yè)戰(zhàn)勝美國(guó)汽車業(yè)，更是在行業(yè)層面上，提供了運(yùn)營(yíng)效率制勝模式戰(zhàn)勝技術(shù)創(chuàng)新制勝模式的上好范例。事實(shí)上，一旦某類技術(shù)基本成熟，或者能夠基本滿足社會(huì)需要，關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素就不再是技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，而是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的綜合效率，若再繼續(xù)單純依靠技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新引擎企業(yè)發(fā)展，那就是在“孤獨(dú)求敗”。

當(dāng)前，許多專業(yè)性較強(qiáng)的多品種生產(chǎn)或服務(wù)企業(yè)，尤其是其中的多品種、小批量、高定制化類企業(yè)，大量進(jìn)入到技術(shù)基本成熟階段，更加需要在經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)和生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)綜合提高業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率。這類企業(yè)面對(duì)的是更加變化和個(gè)性化的需求環(huán)境，能否實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)營(yíng)效率，不只關(guān)乎盈利率的高低，更關(guān)乎其生存。然而，相比品種比較單一的大批量生產(chǎn)企業(yè)，這類企業(yè)的運(yùn)營(yíng)難度特別大。現(xiàn)實(shí)中，優(yōu)秀的企業(yè)是如何有效解決多品種定制生產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)類問題的呢？上海復(fù)斯管理咨詢公司結(jié)合長(zhǎng)期的咨詢實(shí)踐和廣泛的案例研究，發(fā)現(xiàn)許多優(yōu)秀的企業(yè)正是通過一步一步引入和深化運(yùn)用“項(xiàng)目管理”，不斷解決運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問題。

目前，在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，項(xiàng)目管理不僅普遍應(yīng)用于建筑、航天、國(guó)防等傳統(tǒng)領(lǐng)域，而且在電子、通訊、計(jì)算機(jī)、軟件開發(fā)、制造業(yè)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)等領(lǐng)域也已經(jīng)有著廣泛的運(yùn)用，典型的企業(yè)如ABB、Bell、IBM、Citybank和Morgan Stanley等。如何在組織內(nèi)圍繞不同的業(yè)務(wù)對(duì)象，分別組織起相對(duì)獨(dú)立和完整的項(xiàng)目組織，使得每一筆業(yè)務(wù)都能得到針對(duì)性的資源、組織和管理保證，正成為考驗(yàn)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力的關(guān)鍵，同時(shí)，也決定著能否在多品種、小批量、定制化的業(yè)務(wù)狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)更加優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)效率。 下面結(jié)合上海復(fù)斯管理咨詢公司的咨詢實(shí)例，說明多品種、小批量、定制化生產(chǎn)企業(yè)常見的運(yùn)營(yíng)問題，以及如何通過引入和深化運(yùn)用項(xiàng)目管理不斷解決問題、持續(xù)性的提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率。

一、團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷，解決多品種專業(yè)產(chǎn)品的營(yíng)銷問題
精準(zhǔn)試驗(yàn)機(jī)股份公司（化名，以下簡(jiǎn)稱精準(zhǔn)公司）是一家設(shè)計(jì)和制造試驗(yàn)儀器的大型科技企業(yè)，其試驗(yàn)機(jī)產(chǎn)品作為一種集機(jī)-光-電-液于一體的技術(shù)密集型高科技產(chǎn)品，廣泛應(yīng)用于大型制造企業(yè)、工礦企業(yè)、學(xué)校及科研機(jī)構(gòu)等材料與部件物理性能的檢測(cè)與試驗(yàn)中。精準(zhǔn)公司的試驗(yàn)機(jī)產(chǎn)品包括電子萬(wàn)能試驗(yàn)機(jī)、電液伺服萬(wàn)能試驗(yàn)機(jī)、軸類自動(dòng)校直機(jī)、專用試驗(yàn)機(jī)四大產(chǎn)品系列百余種類型。

1990年以前，同類生產(chǎn)企業(yè)比較少，精準(zhǔn)公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力不大，所以，繼續(xù)采用傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式：將全國(guó)分成十個(gè)區(qū)域，每個(gè)區(qū)域由一名銷售人員負(fù)責(zé)全部產(chǎn)品的銷售。區(qū)域銷售人員獲取客戶信息后，如果在自己理解的技術(shù)范圍內(nèi)不能夠拿下訂單，則由公司派出相關(guān)工程技術(shù)人員進(jìn)行配合。

1990年以后，隨著各地工業(yè)投資與市政建設(shè)步伐加快，促使一直發(fā)展緩慢的試驗(yàn)機(jī)市場(chǎng)開始以每年20%的速度增長(zhǎng)。市場(chǎng)中新起了一批民營(yíng)企業(yè)，憑借靈活的經(jīng)營(yíng)手段，他們很快搶占了較高的市場(chǎng)份額。同時(shí)，國(guó)外企業(yè)也開始關(guān)注中國(guó)試驗(yàn)機(jī)市場(chǎng)，并以技術(shù)合作方式了解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并伺機(jī)進(jìn)入。隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，精準(zhǔn)公司進(jìn)一步發(fā)展了大噸位試驗(yàn)機(jī)和動(dòng)態(tài)試驗(yàn)機(jī)，并在技術(shù)性能上進(jìn)行了很大改善。盡管如此，銷售額仍然增長(zhǎng)緩慢。主要問題出在營(yíng)銷上。由于精準(zhǔn)公司的產(chǎn)品種類和市場(chǎng)上同類產(chǎn)品越來越多，客戶不僅需要在各個(gè)廠家間進(jìn)行選擇，更要在眾多產(chǎn)品種類中選擇更加經(jīng)濟(jì)適用的類型，因此，這就要求營(yíng)銷人員能夠就客戶關(guān)注的主要幾種產(chǎn)品，在技術(shù)性能上進(jìn)行比較清晰的說明，當(dāng)然，一旦客戶決定購(gòu)買某種產(chǎn)品時(shí)，營(yíng)銷人員還要能夠以比較的方式說明自己產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)。精準(zhǔn)公司的營(yíng)銷人員雖然都是技術(shù)出生，但熟悉的只是其中的某一類產(chǎn)品。所以，在銷售過程中，銷售人員不斷要求總部派出技術(shù)人員進(jìn)行配合。但設(shè)計(jì)人員要完成本身的設(shè)計(jì)任務(wù)，能派出去的人畢竟有限，滿足不了各區(qū)域市場(chǎng)的頻繁要求。而且雖然應(yīng)區(qū)域營(yíng)銷人員要求派出了設(shè)計(jì)人員，但由于市場(chǎng)范圍覆蓋面比較大，反應(yīng)速度跟不上，有時(shí)等到設(shè)計(jì)人員到了，定單已經(jīng)快到了另外一家企業(yè)的手里。1992年，精準(zhǔn)公司增加了各區(qū)域營(yíng)銷人員的數(shù)量，并由每一個(gè)營(yíng)銷人員分別負(fù)責(zé)一類產(chǎn)品。情況雖有所好轉(zhuǎn)，但問題仍然存在，主要表現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，同一個(gè)客戶，公司負(fù)責(zé)不同產(chǎn)品的營(yíng)銷人員交叉營(yíng)銷，讓客戶感覺很混亂，而且營(yíng)銷成本也比較高；第二，由于銷售業(yè)績(jī)只和本人的產(chǎn)品銷售有關(guān)，所以，銷售人員雖然發(fā)現(xiàn)了客戶有對(duì)其他產(chǎn)品的需求，也不會(huì)主動(dòng)告訴其他銷售人員；第三，缺乏對(duì)重點(diǎn)客戶的持續(xù)跟蹤，不能發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求，結(jié)果，在客戶具體需求項(xiàng)目上顯得比其它企業(yè)慢幾拍，而客戶選擇時(shí)更傾向于介入較早的企業(yè)；第四，每個(gè)銷售人員都不原意花精力維護(hù)客戶關(guān)系，而等到客戶準(zhǔn)備采購(gòu)時(shí)，往往選擇的是有較好長(zhǎng)期關(guān)系的企業(yè)。

1994年，精準(zhǔn)公司在咨詢?nèi)藛T的幫助下，對(duì)營(yíng)銷模式進(jìn)行了變革。首先，將原來的產(chǎn)品營(yíng)銷代表變革為營(yíng)銷經(jīng)理，每個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理負(fù)責(zé)十到二十家客戶；同時(shí)，每個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理還同時(shí)承擔(dān)原來產(chǎn)品銷售代表的職能，負(fù)責(zé)本區(qū)域該類產(chǎn)品的銷售。每個(gè)客戶經(jīng)理所負(fù)責(zé)客戶的總訂單量和所負(fù)責(zé)產(chǎn)品在區(qū)域內(nèi)的總銷售量，作為每個(gè)客戶經(jīng)理的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。變革的效果非常好，在未增加銷售人員的情況下，上述營(yíng)銷問題全部得到了解決，銷售業(yè)績(jī)當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了46%的增長(zhǎng)。銷售經(jīng)理跟蹤客戶的需求，維護(hù)客戶關(guān)系，一旦客戶有需求，銷售經(jīng)理就立即聯(lián)系本區(qū)域內(nèi)相關(guān)產(chǎn)品的銷售代表（負(fù)責(zé)其他客戶的營(yíng)銷經(jīng)理），這些銷售代表就會(huì)非常樂意的前來配合，于是圍繞每一次需求機(jī)會(huì)，很快組成3-4人的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，以互補(bǔ)性的團(tuán)方式，實(shí)施對(duì)客戶的營(yíng)銷。

上世紀(jì)80年代中期，團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷開始在西方優(yōu)秀企業(yè)中盛行，現(xiàn)在已成為了多品種、高技術(shù)含量的生產(chǎn)企業(yè)普遍運(yùn)用的營(yíng)銷方式，甚至在銀行業(yè)內(nèi)也被廣泛使用。團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷，本質(zhì)上也是以項(xiàng)目（特定的客戶需求）為對(duì)象、由針對(duì)性組織起來的臨時(shí)小組負(fù)責(zé)工作的完成、根據(jù)項(xiàng)目完成情況進(jìn)行考核和分配，所以，可以把它理解為項(xiàng)目管理思想和方法在營(yíng)銷領(lǐng)域中的運(yùn)用。

二、組建設(shè)計(jì)小組，解決定制產(chǎn)品的響應(yīng)問題

從1997年開始，汽車工業(yè)發(fā)展和教育硬件環(huán)境投資加快促成了新一輪的市場(chǎng)增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)后起的民營(yíng)企業(yè)在技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品創(chuàng)新上有了較大的提高，提供的產(chǎn)品系列中，動(dòng)態(tài)試驗(yàn)機(jī)和專用試驗(yàn)機(jī)逐漸增加。與此同時(shí)，國(guó)外幾大知名試驗(yàn)機(jī)制造企業(yè)如DOLI、MTS等，都積極采取代理銷售和聯(lián)合本土企業(yè)設(shè)立技術(shù)服務(wù)站方式加強(qiáng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的滲透。隨著試驗(yàn)機(jī)產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提高，產(chǎn)品的定制化程度不斷上升，不能再像以前一樣提供標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的產(chǎn)品讓客戶選擇，而是需要根據(jù)客戶的特定需要，設(shè)計(jì)具體參數(shù)，并根據(jù)具體參數(shù)設(shè)計(jì)相應(yīng)的試驗(yàn)機(jī)產(chǎn)品。

1994年以后，由于采用了團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷，將項(xiàng)目管理的思想和方法引入到營(yíng)銷領(lǐng)域，精準(zhǔn)公司的銷售業(yè)績(jī)大幅度提高，到1997年，市場(chǎng)份額從1994年的8%提高到24%。

1997年以后，由于上述變化，精準(zhǔn)公司的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了新問題。為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)要求，在具體的項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)過程中，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)常常要與客戶的具體技術(shù)人員進(jìn)行充分的交流，并根據(jù)客戶提出的參數(shù)確定具體的銷售方案，當(dāng)方案中涉及的產(chǎn)品不是現(xiàn)有或以前設(shè)計(jì)過的產(chǎn)品時(shí)，該營(yíng)銷方案要傳遞給公司設(shè)計(jì)部，由設(shè)計(jì)部對(duì)實(shí)現(xiàn)的可能性和報(bào)價(jià)進(jìn)行評(píng)估。設(shè)計(jì)部同意后，營(yíng)銷人員再和客戶簽訂合同。隨著銷售中的定制化產(chǎn)品越來越多，有兩個(gè)問題暴露出來：第一，設(shè)計(jì)部對(duì)定制化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)時(shí)間拖得很長(zhǎng)，到了制造環(huán)節(jié)時(shí)間已經(jīng)不多了，結(jié)果常常要延期交付，延期半年甚至一年以上越來越經(jīng)常，客戶抱怨非常嚴(yán)重，對(duì)后續(xù)訂單的獲取十分不利，因此而丟失的客戶逐漸增加；第二，收到營(yíng)銷人員傳來的銷售方案后，設(shè)計(jì)人員對(duì)設(shè)計(jì)難度較高的產(chǎn)品往往不愿做，借口在技術(shù)上很難實(shí)現(xiàn)而加以否定，結(jié)果營(yíng)銷人員花大力氣馬上就要拿下的訂單只眼睜睜的看著讓別的企業(yè)拿去。就這兩個(gè)問題，導(dǎo)致精準(zhǔn)公司的銷售業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)收入雙雙下滑，至2000年，問題已經(jīng)非常嚴(yán)重：市場(chǎng)占有率下滑到11%，經(jīng)營(yíng)收入從1997年的2.3億下降到1.4億，而且營(yíng)銷人員的意見很大，甚至有個(gè)別優(yōu)秀的營(yíng)銷人員已經(jīng)跳槽到對(duì)手公司去了。 雖然，精準(zhǔn)公司期間采取了一系列措施，加大對(duì)設(shè)計(jì)人員的考核和獎(jiǎng)懲力度，但由于對(duì)設(shè)計(jì)人員勞動(dòng)很難準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，所以效果并不大。2000年，精準(zhǔn)公司在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)采用了項(xiàng)目管理的方式，很大程度上解決了設(shè)計(jì)問題。精準(zhǔn)公司設(shè)計(jì)部下設(shè)

三個(gè)設(shè)計(jì)組：機(jī)械組、電器組和軟件組。以前一個(gè)產(chǎn)品訂單來了以后，由設(shè)計(jì)部一名副部長(zhǎng)分解給三個(gè)組，并提出具體時(shí)間要求。而現(xiàn)在則首先從高級(jí)工程師中間任命了5個(gè)設(shè)計(jì)經(jīng)理，營(yíng)銷人員的方案?jìng)鞯皆O(shè)計(jì)部以后，由副部長(zhǎng)召集設(shè)計(jì)任務(wù)較輕的2-3名設(shè)計(jì)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)審，通過后，由副部長(zhǎng)指定（通常都是由設(shè)計(jì)任務(wù)最輕的設(shè)計(jì)經(jīng)理主動(dòng)申領(lǐng)）一名設(shè)計(jì)經(jīng)理具體負(fù)責(zé)。該設(shè)計(jì)經(jīng)理具體配合相應(yīng)營(yíng)銷人員的工作，保持電話溝通，并針對(duì)客戶的參數(shù)變更隨時(shí)向營(yíng)銷人員反饋意見。訂單拿下以后，再由副部長(zhǎng)督促各設(shè)計(jì)組提出具體設(shè)計(jì)人員，和該設(shè)計(jì)經(jīng)理共同組成設(shè)計(jì)組。根據(jù)評(píng)審期間設(shè)計(jì)經(jīng)理們認(rèn)可的設(shè)計(jì)時(shí)間、設(shè)計(jì)費(fèi)用，由設(shè)計(jì)部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)目組進(jìn)行考核，考核結(jié)果與項(xiàng)目組成員的收入掛鉤。設(shè)計(jì)部的收入取決于完成的設(shè)計(jì)項(xiàng)目，由公司按業(yè)務(wù)量的一定比例提取，所以，設(shè)計(jì)部和設(shè)計(jì)人員和營(yíng)銷人員的利益更加一致，解決了長(zhǎng)期以來設(shè)計(jì)人員不配合營(yíng)銷人員的問題，另外，由于每個(gè)項(xiàng)目都有明確的責(zé)任主體，而且考核結(jié)果和利益直接掛鉤，所以，設(shè)計(jì)組人員即使加班也要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成設(shè)計(jì)。結(jié)果，設(shè)計(jì)能力大為提升，瓶頸問題得以解決，精準(zhǔn)公司再次得以較高速度的地發(fā)展。 在80年代以前，企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作是企業(yè)科研開發(fā)工作的一部分，科研開發(fā)人員一次設(shè)計(jì)供生產(chǎn)部門長(zhǎng)期使用。但隨著產(chǎn)品定制化程度越來越高，在加工制造之前，經(jīng)常性的需要根據(jù)客戶要求，在不改變產(chǎn)品基本設(shè)計(jì)原理和生產(chǎn)工藝基礎(chǔ)上，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行針對(duì)性設(shè)計(jì)。正是適應(yīng)這種需要，產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作從研發(fā)工作中獨(dú)立出來，并成為業(yè)務(wù)工作的重要環(huán)節(jié)。今天，即使在國(guó)內(nèi)，從事定制生產(chǎn)的企業(yè)，也都組建了設(shè)計(jì)部門，并在業(yè)務(wù)鏈條中占據(jù)著越來越重要的位置。產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作的水平，不僅影響著企業(yè)對(duì)客戶個(gè)性化需求滿足的可能性，而且，也影響交貨期和產(chǎn)品成本，很顯然，對(duì)從事定制生產(chǎn)的企業(yè)而言，產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作是業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。但由于設(shè)計(jì)工作具有一定程度的研發(fā)性質(zhì)，而且，設(shè)計(jì)優(yōu)化本身是一個(gè)永無(wú)止境的過程，和設(shè)計(jì)人員的內(nèi)在要求有關(guān)，因此用傳統(tǒng)的計(jì)劃管理方式很難有效。實(shí)踐中，很多這類企業(yè)都在設(shè)計(jì)工作的管理中遇到精準(zhǔn)公司曾遇到的問題，而且嘗試的種種強(qiáng)化計(jì)劃、監(jiān)督和激勵(lì)約束辦法，效果都不是很大。從目前的效果看，像精準(zhǔn)公司那樣引入項(xiàng)目管理的做法是較為有效的。

三、在生產(chǎn)系統(tǒng)完整使用項(xiàng)目管理，全面提高業(yè)務(wù)效率

任何行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)總是不斷升級(jí)的。精準(zhǔn)公司在90年代初期，用多品種、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品基本可以滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，所以企業(yè)運(yùn)營(yíng)問題主要是營(yíng)銷問題，通過團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷方式很好的解決了問題，提高了運(yùn)營(yíng)效率；90年代晚期，竟?fàn)幧��?jí)，不能用多品種、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足客戶需要，而是根據(jù)客戶需要提供多品種、可定制的產(chǎn)品，于是企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)問題變成了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)滿足問題。這時(shí)候，因設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的效率問題，沖抵了因引入項(xiàng)目管理曾在營(yíng)銷環(huán)節(jié)上產(chǎn)生的較高運(yùn)行效率，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率再次下降。通過在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)再次引入項(xiàng)目管理，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的效率問題得到較大提高，于是精準(zhǔn)公司的運(yùn)營(yíng)效率再次提升到較高的水平上。但不久之后，隨著競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)，新的問題又出來了，再次嚴(yán)重影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。 隨著相關(guān)行業(yè)對(duì)產(chǎn)品及設(shè)備質(zhì)量的日益關(guān)注，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中對(duì)高噸位、高質(zhì)量和采用先進(jìn)技術(shù)手段的試驗(yàn)機(jī)需求比例在不斷上升，并成為試驗(yàn)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)爭(zhēng)奪的新焦點(diǎn)。入世以來，國(guó)外試驗(yàn)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)便一改合作策略，開始在國(guó)內(nèi)設(shè)立獨(dú)資生產(chǎn)企業(yè)，以充分利用本土生產(chǎn)的成本優(yōu)勢(shì)，從而提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)空間；同時(shí)，一些脫穎而出的新興企業(yè)如深圳新三思等，經(jīng)過五六年的發(fā)展和積累已初具規(guī)模，并正逐漸深入到中高端市場(chǎng)。精準(zhǔn)公司以前的差異化優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在兩個(gè)方面：相對(duì)于國(guó)外試驗(yàn)機(jī)產(chǎn)品，精準(zhǔn)公司有較強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)；相對(duì)于國(guó)內(nèi)試驗(yàn)機(jī)產(chǎn)品，尤其是相對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，有較強(qiáng)的產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)。而2000年以后，這兩種優(yōu)勢(shì)正越來越小。該階段市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)勝出企業(yè)，除了在技術(shù)性能上可滿足需要之外，還需要在定制化、低價(jià)格和快速的交貨期上同時(shí)具備明顯的優(yōu)勢(shì)。

2000年以后，隨著精準(zhǔn)公司的業(yè)務(wù)量不斷增加，為緩解內(nèi)部機(jī)加工能力不足并充分利用外部?jī)?yōu)廉的加工資源，公司大量采用外協(xié)生產(chǎn)方式，內(nèi)部的機(jī)加工主要集中在非標(biāo)和高精度部件上，外協(xié)加工額已占到總機(jī)加工比例的75%。另外，試驗(yàn)機(jī)產(chǎn)品的原材料成本也在產(chǎn)品總生產(chǎn)成本上占有很高的比例，一般要占到40%。而外協(xié)管理和采購(gòu)管理對(duì)很多企業(yè)來說都是很困難的，在進(jìn)度、質(zhì)量和成本上很容易出現(xiàn)問題，甚至還容易出現(xiàn)內(nèi)外勾結(jié)的敗德現(xiàn)象。2002年，精準(zhǔn)公司的一次內(nèi)部管理評(píng)估表明：在同類產(chǎn)品中，精準(zhǔn)公司的成本一般要高出平均水平的15%左右，生產(chǎn)制造時(shí)間高出平均水平的50%，另外，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，售后服務(wù)的工作量比較大。 精準(zhǔn)公司的生產(chǎn)管理很常規(guī)：由生產(chǎn)管理部制定生產(chǎn)計(jì)劃，設(shè)計(jì)部按時(shí)設(shè)計(jì)完成，向生產(chǎn)管理部提交產(chǎn)品生產(chǎn)所需的各種圖紙，然后由生產(chǎn)管理部向外協(xié)廠商和內(nèi)部生產(chǎn)車間提供外協(xié)生產(chǎn)圖紙，最后由公司的裝配調(diào)試部組裝調(diào)試，其間，由生產(chǎn)管理部監(jiān)督和協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程。這樣，交貨期和質(zhì)量問題都在裝配調(diào)試部門集中暴露出來了。首先是交貨期問題。裝配調(diào)試部組裝后，按照設(shè)計(jì)部提出的調(diào)試大綱要求，常常達(dá)不到預(yù)定的參數(shù)要求，常常需要更換機(jī)加工件、修改設(shè)計(jì)參數(shù)和其中的軟件。然而，調(diào)試問題到底是誰(shuí)的問題呢？可能是設(shè)計(jì)部問題，可能是加工制造問題，可能是調(diào)試部本身工作問題，也可能是它們都有問題。

總之，大家都不承認(rèn)是自己的問題，需要修改或重新加工時(shí)，都不情愿。其次，是質(zhì)量問題，由于設(shè)計(jì)部可能缺乏很好的優(yōu)化，調(diào)試部門未進(jìn)行充分的穩(wěn)定性測(cè)試，也可能是制造部門的加工質(zhì)量問題，總之，出廠后的產(chǎn)品很快在客戶處暴露出一系列問題。成本問題也很嚴(yán)重。在一批產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，設(shè)計(jì)部和工廠向采購(gòu)部提交設(shè)備或原料采購(gòu)需求并指定所采購(gòu)的品牌和規(guī)格，然后由采購(gòu)部進(jìn)行價(jià)格談判、訂貨和組織質(zhì)檢等具體采購(gòu)工作；外協(xié)加工則是在生產(chǎn)管理部組織與監(jiān)督下，由提出外協(xié)的機(jī)加工車間具體聯(lián)系、落實(shí)；設(shè)計(jì)、加工、裝配調(diào)試等業(yè)務(wù)部門，僅對(duì)部門內(nèi)實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)部和車間缺少對(duì)產(chǎn)品成本關(guān)注動(dòng)力，采購(gòu)需求提出缺乏有效約束，內(nèi)外勾結(jié)現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生；標(biāo)準(zhǔn)化部件采購(gòu)難以推行，采購(gòu)批次小、頻率高導(dǎo)致價(jià)格談判困難且采購(gòu)費(fèi)用高；大量非標(biāo)采購(gòu)和外協(xié)導(dǎo)致有效質(zhì)檢困難，引發(fā)設(shè)計(jì)、制造、調(diào)試、采購(gòu)等部門間責(zé)任不清，進(jìn)而使對(duì)部門成本考核形同虛設(shè)，同時(shí)也導(dǎo)致次/廢品比率高居不下，進(jìn)一步增加了成本。如何促使設(shè)計(jì)部盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化和模快化的零部件進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)？這不僅有利于提高產(chǎn)品的穩(wěn)定性，減少生產(chǎn)加工、組裝、調(diào)試時(shí)間，而且可以有效降低產(chǎn)品采購(gòu)、生產(chǎn)成本；如何發(fā)揮裝配調(diào)試部門對(duì)內(nèi)部車間和外協(xié)單位加工件的質(zhì)量監(jiān)督？如何控制采購(gòu)成本和外協(xié)成本？這些問題，都已不像前兩次那樣，不再僅是營(yíng)銷或設(shè)計(jì)一個(gè)環(huán)節(jié)的問題，而是涉及到設(shè)計(jì)、兩個(gè)機(jī)加工車間、四個(gè)裝配調(diào)試部和多個(gè)外協(xié)單位的整體性問題，需要對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行整體性的改革。2002年3月，上海復(fù)斯管理咨詢公司協(xié)助精準(zhǔn)公司在整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)全面引入項(xiàng)目管理。圍繞每個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目，成立一個(gè)項(xiàng)目組。項(xiàng)目組由設(shè)計(jì)經(jīng)理、組裝調(diào)試經(jīng)理、外協(xié)采購(gòu)經(jīng)理和進(jìn)度費(fèi)用控制經(jīng)理組成，并由設(shè)計(jì)經(jīng)理?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，較大的項(xiàng)目由副總工擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，由項(xiàng)目組完成各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)管理工作，發(fā)生進(jìn)度延誤和質(zhì)量事故，生產(chǎn)管理部扣除項(xiàng)目組的產(chǎn)值，項(xiàng)目組再向組內(nèi)成員追究責(zé)任，并扣除該個(gè)人相應(yīng)的產(chǎn)值。根據(jù)每個(gè)人完成的項(xiàng)目產(chǎn)值和項(xiàng)目利潤(rùn)情況，實(shí)施對(duì)個(gè)人的收入分配。這樣，不僅設(shè)計(jì)人員特別關(guān)心設(shè)計(jì)結(jié)果，盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的零部件進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，關(guān)心設(shè)計(jì)質(zhì)量對(duì)最終產(chǎn)品成本的影響，而且裝配調(diào)試人員也對(duì)內(nèi)部車間和外協(xié)單位的加工質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，促進(jìn)了機(jī)加工質(zhì)量的提高。另外，由于項(xiàng)目組的收益和項(xiàng)目利潤(rùn)密切掛鉤，所以，采購(gòu)和外協(xié)成本得到有效控制。車間的收入來自于項(xiàng)目組的每一筆內(nèi)部采購(gòu)，發(fā)生的費(fèi)用都記入車間的成本，最后根據(jù)車間的經(jīng)濟(jì)增加值決定車間的分配收入，所以車間努力避免殘次品、降低物耗、提高人均生產(chǎn)率，從而使得加工車間的加工質(zhì)量和加工成本也得到有效控制。通過在生產(chǎn)系統(tǒng)全面引入項(xiàng)目管理，精準(zhǔn)公司的運(yùn)營(yíng)效率再次提高到很高的水平。 對(duì)于多品種定制化產(chǎn)品的生產(chǎn)，采用傳統(tǒng)的集中計(jì)劃管理方式，很難有效解決生產(chǎn)的效率問題，在交貨期、成本、質(zhì)量上很難實(shí)現(xiàn)較高的競(jìng)爭(zhēng)力。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)引入項(xiàng)目管理，可以看作是在生產(chǎn)系統(tǒng)的局部領(lǐng)域?qū)��?xiàng)目管理的引入，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)到多要素的綜合競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，則需要在包括設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)在內(nèi)的完整生產(chǎn)領(lǐng)域全面引入項(xiàng)目管理。

四、現(xiàn)代企業(yè)本是多項(xiàng)目組織，項(xiàng)目管理提高運(yùn)行效率自是當(dāng)然。

事實(shí)上，項(xiàng)目管理在工業(yè)企業(yè)和服務(wù)業(yè)內(nèi)運(yùn)用，尤其是在多品種定制生產(chǎn)企業(yè)——如電信設(shè)備制造企業(yè)、銀行、OEM企業(yè)和各類設(shè)計(jì)院等中運(yùn)用，之所以能解決傳統(tǒng)管理不能解決的問題，極大地提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，有其嚴(yán)肅的理論原因。古典企業(yè)，由于完成的業(yè)務(wù)十分單一，在管理上可以理解為一個(gè)項(xiàng)目，所以，其本身可以理解為就是一個(gè)項(xiàng)目組，只是由于和臨時(shí)性、不重復(fù)的項(xiàng)目不同，它是連續(xù)的、重復(fù)出現(xiàn)的，所以，它也就不像一般的項(xiàng)目組那樣是臨時(shí)的，而成為持續(xù)、穩(wěn)定存在的形式。從這個(gè)角度說，古典企業(yè)可以理解為是項(xiàng)目組的固化。在古典企業(yè)里或者在項(xiàng)目組里，由于本身完成的就是一個(gè)項(xiàng)目，所以內(nèi)部的管理特點(diǎn)表現(xiàn)為對(duì)業(yè)務(wù)過程的管理，組織方式也是按照業(yè)務(wù)完成的功能和部門進(jìn)行的設(shè)計(jì)（所以，項(xiàng)目組的組織形式和管理方式，與古典企業(yè)沒有什么大的差別）。隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)的種類也越來越多，然而，在組織方式上仍然是按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，管理也仍是基于流程的管理（這一點(diǎn)，甚至還在仍然被某些學(xué)者和咨詢公司強(qiáng)調(diào)著），一句話，就是仍然按照一套組織程序和管理模式滿足在生產(chǎn)、管理特點(diǎn)存在差異的多個(gè)工作對(duì)象的需要——如同一條生產(chǎn)線同時(shí)加工多個(gè)不同的產(chǎn)品一樣——這樣的組織方式和管理模式怎能不出問題。從這個(gè)角度理解，現(xiàn)代企業(yè)的典型管理特點(diǎn)就是其同一組織體內(nèi)的管理對(duì)象多元化，或者簡(jiǎn)單說，現(xiàn)代企業(yè)就是多項(xiàng)目的組織。因此，作為多項(xiàng)目組織的現(xiàn)代企業(yè)，采用針對(duì)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)組織和管理模式，而不是針對(duì)流程的業(yè)務(wù)組織和管理模式，是再自然不過的了——事實(shí)上，從古典企業(yè)開始，我們就是針對(duì)具體項(xiàng)目進(jìn)行的組織和管理，只是隨著企業(yè)發(fā)展，我們?cè)谝粋�(gè)不斷重復(fù)的項(xiàng)目生產(chǎn)過程中發(fā)展出的業(yè)務(wù)程序和基于流程的管理，反而把我們的認(rèn)識(shí)異化了，不認(rèn)為企業(yè)管理的根本特征是基于項(xiàng)目的管理，而認(rèn)為是基于流程和部門的管理，反倒是把上世紀(jì)4、50年代在軍事和工程領(lǐng)域出現(xiàn)的項(xiàng)目管理看成是一個(gè)新鮮事物了。 8、90年代隨著項(xiàng)目管理在一般企業(yè)內(nèi)的廣泛引用，有人為了在理論上適應(yīng)對(duì)實(shí)踐現(xiàn)實(shí)的理解和解釋，開始把原來定義得過于狹窄的“項(xiàng)目”概念進(jìn)行泛化。這樣的做法是不夠嚴(yán)肅的，甚至進(jìn)一步掩蓋了現(xiàn)代企業(yè)與項(xiàng)目管理之間的必然聯(lián)系，對(duì)實(shí)踐很不利�，F(xiàn)在，我們應(yīng)該把現(xiàn)代企業(yè)理解為多元管理對(duì)象的組織體，針對(duì)在生產(chǎn)和管理上具有不同特點(diǎn)的工作對(duì)象，針對(duì)性進(jìn)行資源的組織和業(yè)務(wù)管理——即采用以項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)的組織管理模式，應(yīng)把這一事實(shí)看成是一個(gè)非常自然的事情。最后需要指出的是，一旦按項(xiàng)目進(jìn)行業(yè)務(wù)組織和管理，那么，就需要改以流程和部門為基礎(chǔ)的管理模式為以項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)的管理模式。這對(duì)于長(zhǎng)期習(xí)慣于以流程和部門為基礎(chǔ)進(jìn)行組織和管理的大多數(shù)企業(yè)而言，意味著需要從組織的角度進(jìn)行必要的變革，構(gòu)造出適合項(xiàng)目管理需要的組織和管理環(huán)境。否則，項(xiàng)目管理就會(huì)空有形式——項(xiàng)目組，而項(xiàng)目管理所要求的具體管理內(nèi)容是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的——以項(xiàng)目為對(duì)象的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)運(yùn)行方式、基于項(xiàng)目的業(yè)績(jī)管理和基于項(xiàng)目的收入分配、考評(píng)等，都不可能離開組織環(huán)境而獨(dú)立運(yùn)行。比如，不改變崗位工資的收入分配模式，基于項(xiàng)目的收入分配就很難在項(xiàng)目組內(nèi)實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在，很多企業(yè)在采用項(xiàng)目管理時(shí)，一個(gè)普遍的問題正是這樣——僅建立了項(xiàng)目管理的組織體系，而未能在業(yè)務(wù)運(yùn)行方式、收入分配、考評(píng)等管理要素上做出相應(yīng)的改變，按照上海復(fù)斯管理咨詢公司診斷時(shí)的說法，相對(duì)以前的“按部門的集中計(jì)劃管理”，這樣的“項(xiàng)目管理”，只不過是“按項(xiàng)目的集中計(jì)劃管理”而已。

                                                                          2009-11-3