從嶺澳模式看核電站工程的項目管理

     與大亞灣核電站相比，嶺澳核電站機組工期縮短了１年，性能有所改善。這得益于他們所實行的嚴格科學的項目管理模式。對于擬建核電項目來說，這種模式正在成為可供借鑒的范本。
嶺澳核電站的項目管理模式
　　對核電站來說，安全是第一位的，核電站的安全有賴于設(shè)計的完善、設(shè)備的質(zhì)量和施工的質(zhì)量。不講質(zhì)量，安全第一只是空洞的口號。在嶺澳核電站整個建設(shè)過程中，嶺澳核電公司都毫不猶豫地貫徹“安全第一，質(zhì)量第一”，寧可拖期，也要建成優(yōu)質(zhì)的核電站。 支撐嶺澳核電站管理目標實現(xiàn)的是其建立并實施了“按章辦事，依法辦事”為核心的項目管理模式。嶺澳核電項目管理模式的核心在于嚴格的科學管理————一切都要按章辦事，都要有文字依據(jù)和文字記錄，整個管理是靠法治，而不是靠人治。具體而言，即：建設(shè)一套完整準確的管理程序，此乃項目管理的基礎(chǔ)；建立獨立的有權(quán)威的監(jiān)察／監(jiān)督機制，此乃項目管理的保證；以工程部為主，再設(shè)立一個獨立于工程部的質(zhì)量保證部，共同構(gòu)筑項目管理的前提。 ——完善的管理程序。貫徹“按章辦事，依法辦事”方針，必須要有一套完善而準確的管理程序，否則實現(xiàn)法治就是一句空話。嶺澳核電公司“法治”所依的“法”有以下幾個層次：國家的法律，如《合同法》、《環(huán)境保護法》、《核電廠事故應(yīng)急管理條例》等；國家核安全局、國家環(huán)保局和國家其他行政部門的法規(guī)、條例和標準；業(yè)主和承包商簽訂的合同；供應(yīng)商或施工承包商制定的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)要求；核電公司制定而各承包商必須共同遵守的設(shè)計管理程序、項目管理程序、質(zhì)保大綱和管理程序；核電公司內(nèi)部各種管理程序手冊。
　　嶺澳核電公司各種管理程序多達9000多個，涵蓋了公司運作的所有程序和細節(jié)。這9000多個“規(guī)定動作”又被逐級授權(quán)，上至董事長，下至普通員工，都在授權(quán)的范圍內(nèi)工作。這種程序化管理，使每個崗位、每個員工、每項工作都做到“凡事有章可循，凡事有據(jù)可查，凡事有人負責，凡事有人監(jiān)督”。即使是維修一個簡單的閥門，也有一套嚴格的程序：先填工作票，寫明什么問題、誰發(fā)現(xiàn)的、何時發(fā)現(xiàn)、在什么位置、要求何時修好�！�—質(zhì)量保證監(jiān)察／監(jiān)督機制�！鞍凑罗k事，依法辦事”的關(guān)鍵在于各種管理程序能夠得到嚴格執(zhí)行和貫徹落實，而這又取決于是否建立了完善的質(zhì)量保證監(jiān)察／監(jiān)督機制，因而一個具有足夠的權(quán)力和組織上獨立的質(zhì)量保證機構(gòu)就十分必要。
　　在項目管理中，質(zhì)量、進度、投資是互為制約的，有時甚至是矛盾的。為此，嶺澳核電公司給予質(zhì)保部門一定的獨立性和足夠的權(quán)力，以確保質(zhì)量達到要求�！�—質(zhì)量保證部。嶺澳核電公司的質(zhì)量保證部門負責工程建設(shè)質(zhì)量保證系統(tǒng)的建立，并對其運作實行監(jiān)督。質(zhì)保部的主要職責為：制定質(zhì)量保證大綱，驗證質(zhì)量保證大綱執(zhí)行的有效性；批準發(fā)放質(zhì)保程序；審查承包商的質(zhì)保大綱和程序；進行內(nèi)部和外部質(zhì)保審核，包括對承包商的質(zhì)保資格評審；對不合格方面進行報告及對處理意見進行審查；對質(zhì)保審核和質(zhì)保監(jiān)督所發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題加以糾正并不斷跟蹤檢查；進行現(xiàn)場施工活動質(zhì)量趨勢分析，并向管理部門報告；對質(zhì)量保證部門人員進行質(zhì)保培訓，并對審核員、審核長進行資格審查與發(fā)證，定期對公司各部門有關(guān)人員進行質(zhì)保教育；負責質(zhì)保記錄、文件管理等。
核電站工程項目管理模式探討
　　（一）核電站工程常見的項目管理模式
　�。�1）業(yè)主委托工程管理公司代替業(yè)主開展項目管理工作，業(yè)主只按照合同局部參與和協(xié)調(diào)項目管理委托合同的執(zhí)行。該模式國外采用較普遍，這要求工程管理公司有豐富的工程經(jīng)驗和實力。通常工程管理公司還負責工程后續(xù)各階段工作的管理。大亞灣核電工程項目采用的就是與此類似的模式。項目管理培訓
項目管理論壇
　�。�2）業(yè)主全權(quán)委托設(shè)計院進行工程設(shè)計，業(yè)主負責主要設(shè)備的招標采購，大宗材料采購交由施工、安裝承包商負責，并引入工程監(jiān)理，即業(yè)主加工程監(jiān)理和設(shè)計、施工總承包的項目管理模式。秦山核電站二期工程項目采用的就是與此類似的管理模式。
　�。�3）業(yè)主扮演工程管理公司的角色，全面負責和參與項目管理工作，從總體上對各部分項目管理工作進行控制，協(xié)調(diào)各參與單位共同完成項目管理任務(wù)。業(yè)主更主要的任務(wù)是負責項目的管理和協(xié)調(diào)。嶺澳核電工程采用的就是與此類似的模式。
（二）嶺澳核電站項目管理模式的影響
1．嶺澳核電站項目管理中的一些問題
　　嶺澳核電公司在大亞灣核電工程引進法國電力公司的項目管理模式的基礎(chǔ)上已進行了多方面的改進，但仍存在不足之處，有待完善。設(shè)計審查方面尚存不足。業(yè)主在審查設(shè)計單位提供的大量圖紙和文件時，出現(xiàn)人員配置緊張和職責劃分較粗的問題。針對這一狀況，委托顧問公司或委托另一后援設(shè)計單位來幫助審查能夠很好地解決這一問題。另外，對現(xiàn)場施工詳圖可按比例抽查。要盡量避免行政干預(yù)。鑒于近期我國核電處于適度發(fā)展階段，核電還不是完全市場化的產(chǎn)業(yè)，而且國內(nèi)市場機制仍處在完善過程之中，完全實現(xiàn)合同管理難度較大，一些行政干預(yù)總是或多或少地出現(xiàn)在合同爭議之時。國家行政主管部門應(yīng)盡量避免實施這些行政干預(yù)。其實，行政領(lǐng)導(dǎo)的作用應(yīng)體現(xiàn)在協(xié)調(diào)、緩解糾紛上，這樣才會更有利于矛盾雙方達成共識。
2．嶺澳核電站項目管理對新建核電站工程項目管理模式的影響
　　設(shè)計和選擇適當?shù)捻椖抗芾砟Ｊ绞莾?yōu)化項目管理的重要基礎(chǔ)。目前，國內(nèi)的一些專家和學者綜合考慮我國的體制和技術(shù)能力的現(xiàn)狀及未來發(fā)展，提出我國新建核電站工程項目的管理模式分兩步走的設(shè)想：第一步是以分島為基礎(chǔ)的分島與散件的結(jié)合，業(yè)主直接負責總的項目管理，總體設(shè)計院或新組建的核電工程公司（A/E公司）主要承擔A/E設(shè)計和服務(wù)。第二步是比較完全意義上的分島方式，業(yè)主對項目的最終責任并不轉(zhuǎn)移，但是，總的項目管理的直接責任委托給核電工程公司（A/E公司）并由它承擔BOP散件采購。比照上述我國新建核電站工程項目的管理模式分兩步走的設(shè)想，我們可以認為大亞灣核電工程項目的管理模式是上述兩步走設(shè)想的第一步，即業(yè)主直接負責總的項目管理，委托核電工程公司（A/E公司）代替業(yè)主開展項目管理工作，業(yè)主只按照合同局部參與和協(xié)調(diào)項目管理委托合同的執(zhí)行。
　　然而，我們也可以認為嶺澳核電站工程項目的管理模式則是走到了上述兩步走設(shè)想的第二步，即業(yè)主扮演工程公司（A/E公司）的管理者角色，全面負責和參與項目管理工作，在項目管理工作中，從總體上對各部分項目管理工作進行控制，協(xié)調(diào)各參與單位共同完成項目管理任務(wù)，業(yè)主更主要的任務(wù)是負責項目的管理和協(xié)調(diào)。
　　通過建立嶺澳核電站工程項目管理模式，即業(yè)主扮演工程公司（A/E公司）的管理者角色方式，我們培養(yǎng)和鍛煉了一大批工程項目管理方面的人才，這為我國今后形成專業(yè)化工程公司（A/E公司），對新建核電站工程實施項目管理積累了經(jīng)驗。

                                                                           2009-10-14