大型制造企業(yè)的項目化管理

    隨著科學(xué)技術(shù)的進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，經(jīng)濟活動的節(jié)奏越來越快，其結(jié)果是每個企業(yè)都感到客戶對時間方面的要求越來越高。如果企業(yè)對客戶要求的反應(yīng)稍慢一些，很快就會被競爭對手搶占先機 因此，縮短產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)周期，在盡可能短的時間內(nèi)滿足客戶的需求，已成為當(dāng)今所有企業(yè)最為關(guān)注的問題之一。
一、傳統(tǒng)制造業(yè)的運作模式
    一般制造型企業(yè)主要的職能部門有研發(fā)部、工程部、質(zhì)量部、PMC部及生產(chǎn)部。研發(fā)部的主要工作是項目立項、開發(fā)與設(shè)計、樣品制作和測試、文件資料歸檔與產(chǎn)品交付：工程部的主要工作是工藝流程設(shè)計、工裝夾具設(shè)計制作、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建立、生產(chǎn)線平衡、制程問題分析；質(zhì)量部的主要工作是材料檢驗、制程管制、成品管制、質(zhì)量工程、協(xié)力廠輔導(dǎo)；PMC部的主要工作是協(xié)凋出貨計劃、物料需求分析、采購管理、庫房管理；生產(chǎn)部的主要工作是人員管理、教育及培訓(xùn)、生產(chǎn)進度控制、效率改善、品質(zhì)改善、安全管理、整理整頓： 一般制造型企業(yè)的組織機構(gòu)都屬于職能型組織結(jié)構(gòu)，其優(yōu)點是在同一個組織里把具有相同職業(yè)特點的專業(yè)人員組織在一起，減少了重復(fù)工作；成員之間有一個可以進一步交流具體職業(yè)知識和技能的工作環(huán)境；相互溝通線短，對于每個部門內(nèi)部的問題反映迅速；每個職能部門有明確界定的職能和權(quán)利。其缺點是組織里的每個職能部門只關(guān)心自己的業(yè)績．不注重與其他部門、項目團隊的相互溝通；等級結(jié)構(gòu)多，解決問題及制定決策進展緩慢．容易引起問題的相互推諉和扯皮，最終影響整個項目組織的進度；部門之間沒有正式的溝通線，職能部門之間的競爭和沖突會阻礙信息流動企業(yè)的生存和發(fā)展需要一種更為先進的管理模式，把企業(yè)中的人、財、物和信息等資源高速地轉(zhuǎn)化為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。
二、如何進行企業(yè)項目化管理
    項目管理作為一種計劃管理方式，一出現(xiàn)就引起全世界的關(guān)注 1958年，美國人在北極星導(dǎo)彈研制中應(yīng)用項目化管理．研制時問縮短2年。由于項目管理的應(yīng)用成效顯著．自20世紀(jì)60年代以來，便被廣泛應(yīng)用到各行各業(yè)，它不僅適用于大型企業(yè)．而且電適用于各種小型企業(yè)項目管理是以項日為對象的系統(tǒng)管理方法，它通過若干個臨時、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合訴調(diào)與優(yōu)化我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)標(biāo)和進度要求的并且是多任務(wù)的活動視為項目．并設(shè)立專門的組織機構(gòu)進行管理， 從而比常規(guī)方法更好、更快地實現(xiàn)目標(biāo)，它涉及到一個跨部門、跨行業(yè)的項目團隊組織機構(gòu)。
企業(yè)項目管理的主導(dǎo)思想是把任務(wù)當(dāng)作項目實行項目管理，即“按項目進行管理” 企業(yè)項目管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度，對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)按項目實行管理，是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。

1．企業(yè)項目化管理的運作體系 項目管理的常見組織形式有職能式、矩陣式和項目式。企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)形式應(yīng)視項目的特點而定。
    當(dāng)項目的規(guī)模較�。�需跨越的職能部門較少時，應(yīng)考慮采用職能式的組織形式， 一般適用于技術(shù)型項目； 當(dāng)項目的周期較鹺時．應(yīng)考慮采用項目式的組織形式，一般適用于多項目的管理；當(dāng)項目比較特殊、復(fù)雜，企業(yè)從未經(jīng)歷過或該項目具有很多新內(nèi)容，則應(yīng)考慮采用項目武的組織形式； 當(dāng)項目管理組織有較豐富的經(jīng)驗，能合理分配項目所需的資源，較好地處理實施中不確定的各種因素，并能同時管理多個項目，應(yīng)考慮采用矩陣式或項目式的組織形式； 當(dāng)高層管理者能接受面向?qū)ο蟮墓芾硭枷�，并大力支持項目管理團隊的工作，應(yīng)考慮采用矩陣式或項目式的組織形式； 當(dāng)項目價值較大時， 可采用項目式組織形式； 當(dāng)項目的資源集中在某一個或幾個部門時， 可采用職能式的組織形式
2．矩陣式組織結(jié)構(gòu)
矩陣式組織結(jié)構(gòu)是職能式與項目式組織結(jié)構(gòu)的混臺，其優(yōu)點如下：
◆項目目標(biāo)顯而易見，責(zé)任明晰，客戶直接與項目經(jīng)理溝通，對客戶的要求反饋迅速。
◆在跨職能環(huán)境中，有利于培訓(xùn)有能力的項目經(jīng)理或項目管理人員。
◆最大限度地利用企業(yè)資源，職能專業(yè)知識可供所有的項目使用， 由項目與職能部門分擔(dān)資金成本
◆可以得到職能經(jīng)理的更多支持，更好地協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)。
◆信息流動良好，水平(項目知識)橫跨各職能部門，垂直(技術(shù)信息)貫穿整個組織。
矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點為：
◆對項目成員而言，有一個以上的領(lǐng)導(dǎo)。
◆存在雙重責(zé)任和權(quán)力，權(quán)力失衡和不良溝通系統(tǒng)會帶來混亂。
◆職能部門經(jīng)理不大可能將他們的最好資源給項目組織。

3．項目化管理的支持系統(tǒng) 
    企業(yè)的項目管理工作由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的項目辦公室協(xié)調(diào)各項目組完成，項目經(jīng)理可由職能經(jīng)理或職能部門的管理人員來擔(dān)任。
項目辦公室的主要任務(wù)是收集和提出項目建議，甄選和確認(rèn)項目，審核和控制項目計劃，制定項目信息管理和項目會議制度，設(shè)立專門的信息管理員，協(xié)助項目經(jīng)理召集定期和不定期的會議，建立獨立的項目管理文件體系，規(guī)定項目管理工作程序和具體方法。
    企業(yè)為了鼓勵職能經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展，首先評價和考核他們在原部門的工作業(yè)績，然后對他們所組織領(lǐng)導(dǎo)的項目進行考核。通過公司的各項考核機制，保證項目工作中的成員有充分的積極性和創(chuàng)造性。
    各項目經(jīng)理按照項目管理的程序，運用各種技術(shù)工具確定項目的目標(biāo)預(yù)算、進度、里程碑計劃及反饋方案的計劃安排。 在項目進程中，針對許多人不想自己做決定的現(xiàn)象，項目辦公室制定相應(yīng)的激勵措施，保證決策人享有不同級次的回報，同時保證那些因用新辦法而失敗的人不受處罰。
在項目辦公室加入業(yè)務(wù)專家(PMP或IPMP)，避免項目經(jīng)理在“不得不做決定”的時候缺乏專業(yè)的項目管理工作經(jīng)驗，并建立堅實的群眾基礎(chǔ)。
4．項目化管理的動作程序
    當(dāng)企業(yè)接到產(chǎn)品訂單(或合同)時，由總經(jīng)理下達給項目辦公室，項目辦公室對產(chǎn)品訂單(或合同)具體安排實施計劃。當(dāng)產(chǎn)品訂單為產(chǎn)品時，可直接下達給生產(chǎn)部，由生產(chǎn)部按原動作程序作業(yè)，按質(zhì)、按量、按期交貨；當(dāng)產(chǎn)品訂單為新產(chǎn)品時，根據(jù)客戶的產(chǎn)品和交貨期的要求，召集各職能經(jīng)理進行合同評審。具體的實施程序如下：
(1)確定交付物、工期、費用。
(2)指定項目經(jīng)理。在產(chǎn)品研制階段，由研發(fā)部門經(jīng)理擔(dān)任項目經(jīng)理；在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，由生產(chǎn)部安排實施。
(3)由項目經(jīng)理根據(jù)合同要求，與項目辦公室共同確定跨部合作的項目成員。
(4)在產(chǎn)品研制階段，項目組有研發(fā)部、工程部等成員。設(shè)計人員不熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場和工藝路線，由工程部人員參與指導(dǎo)協(xié)作，以此達到：便于設(shè)計的產(chǎn)品能投入現(xiàn)成的工業(yè)化生產(chǎn)；在設(shè)計過程中，工程部人員可協(xié)助樣機制作，完成產(chǎn)品生產(chǎn)流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書；若設(shè)計人員不了解相關(guān)產(chǎn)品的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，由質(zhì)量部人員參與過程測試，以此達到：結(jié)合生產(chǎn)情況，保證測試現(xiàn)場的設(shè)計問題盡快反饋給設(shè)計人員以作相應(yīng)的改進；完成生產(chǎn)過程中相應(yīng)的檢驗標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范；項目經(jīng)理亦可安排一名設(shè)計工程師協(xié)助支持項目的開發(fā)進度，培訓(xùn)其相應(yīng)的項目管理能力，使其掌握項目的進度控制，成本、工期的控制等工作，以作為項目經(jīng)理的儲備人選。
(5)在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，項目組由生產(chǎn)部、工程部、質(zhì)量部和PMC部組成。由參與設(shè)計的工程、質(zhì)量人員對生產(chǎn)人員、QC人員進行工藝和操作培訓(xùn)。參與試生產(chǎn)的指導(dǎo)、調(diào)試、問題反饋，保證試產(chǎn)的順利進行和一次合格率。由PMC部倉管人員及時與生產(chǎn)部聯(lián)系，保證生產(chǎn)物資的有效供應(yīng)和產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)及按期交付。如果產(chǎn)品批量小，盡可能使試產(chǎn)與生產(chǎn)同時進行，以縮短生產(chǎn)過程中的停頓，保證交貨期；如果產(chǎn)品批量大，則當(dāng)試產(chǎn)合格后，各職能部門各就各位按原動作程序． 作業(yè)即可。
當(dāng)企業(yè)同時接到多個新產(chǎn)品訂單(或合同)時，在產(chǎn)品研制階段，項目辦公室要組建多個項目組，根據(jù)合同要求和客戶大小來完成以下工作：一是指派研發(fā)經(jīng)理為項目經(jīng)理，逐個完成和交付項目。二是指派相應(yīng)的設(shè)計工程師擔(dān)任項目經(jīng)理．帶領(lǐng)各項成員并行完成項目 三是指派其他職能經(jīng)理擔(dān)任項目經(jīng)理，通過并行競爭考核 挖掘更優(yōu)秀或更具潛力的項目經(jīng)理人。
5．項目化管理對企業(yè)管理的改善
    項目管理要解決項目化過程中 一個人，兩個老板”的現(xiàn)象．將“兩個老板”臺二為一，職能經(jīng)理、項目經(jīng)理同時由一個人擔(dān)當(dāng)， 領(lǐng)導(dǎo)項目并對項目的結(jié)果負(fù)責(zé)，同時叉對職能部門的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)有效地利用了企業(yè)的資源．減少了部門之間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個部門的執(zhí)行成本，使部門經(jīng)理有機會通過領(lǐng)導(dǎo)和參與各種項目．獲得更多領(lǐng)域的知識和技能，豐富_r多部門管理的經(jīng)歷，提高他們勝任未來高層職務(wù)的能力 并獲得職業(yè)上的發(fā)展。
項目化活動不僅推動了機械制造技術(shù)的改進． 企業(yè)技術(shù)和管理的全面升級，使技術(shù)的進步、產(chǎn)品的研制與開發(fā)及產(chǎn)品交付的速度更快、成本更低．改善了企業(yè)原有的粗放式管理方法。
    項目化管理通過與某項工作關(guān)系最為密切的人參與井負(fù)責(zé)該項目．使員工的責(zé)任感得到提高，并改善項目團隊和相互支持的企業(yè)文化，改進了問題的處理和溝通效率，降低了項目的風(fēng)險項目化管理培養(yǎng)了一種風(fēng)險管理的意識。在項目進行前，評估其項目的可行性及對項目產(chǎn)生影響的因素，改變了 前在項目出現(xiàn)重大變化時亡羊補牢的工作方式，提高了項目風(fēng)險管理的技能和意識。
    按項目方式進行管理已成為企業(yè)管理的一個發(fā)展趨勢 項目化管理作為現(xiàn)代經(jīng)營理念的戰(zhàn)略核心．對項目的發(fā)展與成功起到至關(guān)重要的作用．這不僅體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營上，在其它領(lǐng)域也得到越來越普遍的印證。

                                                                             2009-9-27