IT企業(yè)的研發(fā)項目管理

市場驅(qū)動是項目確立的基本原則　
    眾所周知，企業(yè)與科研機構(gòu)的不同之處在于前者非常強調(diào)效益，所以項目的設(shè)立與市場需求掛鉤已是一種共識。另外，企業(yè)為了拓展自己的業(yè)務(wù)，從而獲得可持續(xù)發(fā)展的動力，也會開展新項目的研發(fā)。盡管企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模不同，業(yè)務(wù)和產(chǎn)品種類也是千差萬別，但項目決策的過程在性質(zhì)上大致相同，即根據(jù)技術(shù)趨勢分析、市場調(diào)研或從客戶那里得到的反饋，進行項目總體規(guī)劃，并進行可行性分析，最終確定項目。
    當然各個企業(yè)立項的具體操作過程有所不同。規(guī)模較大的公司通常具有設(shè)有專門的部門來負責項目的預(yù)研，或者通過專業(yè)的市場調(diào)研公司進行新市場領(lǐng)域的調(diào)查，幫助新項目的設(shè)立。例如，從事集成電路設(shè)計和制造的摩托羅拉半導體產(chǎn)品事業(yè)部的做法是由產(chǎn)品銷售和應(yīng)用部門進行廣泛的市場和客戶調(diào)查，了解主要大客戶對以前產(chǎn)品的意見和對新產(chǎn)品的要求，在此基礎(chǔ)上提出項目和產(chǎn)品的定義，并將嚴格和準確的項目實施計劃提交給專門的項目指導部(Program　Steering Group)進行審批。而聯(lián)想當初切入Pocket　PC之前，就是借助專業(yè)的公司進行市場調(diào)研，后得出小型化、多媒體趨勢已經(jīng)比較明顯，因而決定進軍這一領(lǐng)域。在產(chǎn)品推出之后，由聯(lián)想的研究院用戶焦點實驗室跟蹤產(chǎn)品的市場反應(yīng)，為更新?lián)Q代產(chǎn)品的推出做準備。
　 而中小型公司則更多地依靠自身對技術(shù)、市場趨勢的敏感度，為新項目的設(shè)立提供依據(jù)。深圳朗科科技有限公司高級副總裁成曉華指出，該公司的立項依據(jù)來自兩種途徑：1、根據(jù)市場部或客戶反饋的信息，決定是否對原有產(chǎn)品進行性能上的改進、增加或減少某些功能，即開發(fā)更新?lián)Q代產(chǎn)品，以便更好地滿足客戶需求，獲得更多的市場份額；2、若公司計劃開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或開發(fā)新型的產(chǎn)品，目前則主要依靠公司的高級管理層對新技術(shù)、新市場的同步跟蹤、判斷并做出立項決定。不過，對于第二種情況，成曉華表示公司正在逐步培養(yǎng)一般的技術(shù)人員今后能在這方面做出更多貢獻。
　　在提出項目整體規(guī)劃之后、最終確定項目之前，項目決策人聽取各方意見并進行可行性分析是必不可少的，但即使如此，由于市場情況錯綜復(fù)雜，不確定因素也很多，風險問題無法完全消除，不少公司都遇到過某些項目做到一半甚至全部開發(fā)完又被閑置的情況。因此，為盡量規(guī)避風險，除了在立項階段要綜合考慮各種因素和進行反復(fù)論證，在項目執(zhí)行過程中也要根據(jù)實際情況及時做出調(diào)整，以便將風險或損失降至最低。
項目計劃的制定、執(zhí)行和變更　
    如果說項目的確立是總體方向上的把握，那么項目的規(guī)劃可以說是具體實施一個項目的首要步驟，也體現(xiàn)了整個項目管理的精髓，因為項目規(guī)劃的好壞將直接影響項目的人力資源管理、進度管理、成本和質(zhì)量管理等各個方面。項目的規(guī)模決定了項目規(guī)劃的復(fù)雜程度，但各級計劃的制定在所有企業(yè)的項目規(guī)劃中是必不可少的�，F(xiàn)在較為通用的項目管理軟件和工具(如MS　Project　2000、P3、OPP等)以及不少企業(yè)執(zhí)行的質(zhì)量認證體系如ISO9000、ISO2000(簡化版)都提供了制定項目書、計劃書的方法和標準格式，但需要結(jié)合企業(yè)和項目的實際加以靈活的應(yīng)用。
    北京首信股份有限公司系統(tǒng)研究所項目管理經(jīng)理嚴仕斌介紹道，在首信的項目管理中，首先根據(jù)項目特點確定項目研發(fā)流程，例如主研發(fā)流程、硬件開發(fā)流程、軟件開發(fā)流程等。對大型的系統(tǒng)項目，在確定研發(fā)流程后，再確定組織，制訂全面的計劃。首信把項目計劃分為四級：一級為主計劃；二級為子系統(tǒng)，三級為子項目級（通常包括幾十個）；四級為子項目組的具體開發(fā)人員，通常都有幾百人，都有自己的計劃。其制訂計劃的過程包括：計劃制訂－完善－評估－更改－執(zhí)行－評估。同時，文檔管理計劃、人員需求計劃、風險管理計劃等也在初期制訂,項目配置管理計劃貫穿全過程。他還指出，制定計劃的目的是要將整個項目不斷細分，且這個細分過程是不斷完善和改進的。首信是采用國際通用的項目管理技術(shù)WBS(Work　Breakdown　Structure，工作分解結(jié)構(gòu))、CPM（關(guān)鍵路徑）、PERT（計劃評審技術(shù)）技術(shù)進行計劃的制訂，由大目標到小目標，直至任務(wù)分成兩周之內(nèi)可以完成的工作包，以便得到較好執(zhí)行，使整個計劃為更符合實際內(nèi)容�！�
    曾擔任過項目負責人的摩托羅拉(中國)電子有限公司高級IC設(shè)計工程師肖佐楠也認為，制定切合實際及詳細的實施計劃非常重要。摩托羅拉公司在制定項目計劃時列出了不同階段的里程碑(milestone)，以便檢查項目是否按期實施；另外，在項目進行的不同階段要進行檢查和考核(review)，根據(jù)檢查的結(jié)果，如有必要，將及時調(diào)整原有計劃�！�
    當然，在很多中小型企業(yè)和中小型項目中，由于考慮到提高效率等因素，會將計劃制定過程進行簡化，但都基本遵循計劃制定、計劃實施和綜合變更的思路。例如，深圳東方潮通信技術(shù)有限公司的做法就是在項目確定后，項目經(jīng)理負責規(guī)劃項目和制定相關(guān)計劃，內(nèi)容包括時間進度、人員分配、資金使用、設(shè)備購置等。接著會有一個簡單的評審，之后，項目經(jīng)理就按計劃來實施具體的操作。不過，從全局的角度上看，將計劃細化和及時地調(diào)整、變更計劃對確保整個項目高效、順利地進行來說會有極大的促進作用。現(xiàn)在的關(guān)鍵是企業(yè)要根據(jù)自身的情況找到這之間的一個最佳平衡點。
成立項目組及相應(yīng)的人力資源管理　
    從項目的規(guī)劃、設(shè)計到終試階段的整個過程中，人力資源管理始終貫穿其中，并與項目的成本、進度和質(zhì)量控制息息相關(guān)。這里主要探討研發(fā)項目實施中的人力資源配置問題。在規(guī)劃階段，組建項目組是一項重要內(nèi)容，不同企業(yè)在不同項目上有著不同的考慮。項目組成員主要包括各級項目負責人和工程師隊伍(包括設(shè)計工程師和測試工程師)。在聯(lián)想的人員配置中，最重要的項目管理者是產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理負責產(chǎn)品整個生命同期(規(guī)劃、研發(fā)、生產(chǎn)、市場推廣、銷售)的管理工作，規(guī)劃初期就要拿出整個產(chǎn)品周期的時間表，這個時間表要求盡可能細，從而加強項目的控制，如果有些事情難以親自負責，則會授權(quán)一些主管在時間上進行控制，并與這些主管每周碰頭，隨時調(diào)整項目進度；而項目經(jīng)理在新產(chǎn)品規(guī)劃階段主要是協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理，他(或她)的重點是管理研發(fā)過程，直到產(chǎn)品能夠批量生產(chǎn)�！�
    項目管理者既可以由企業(yè)的技術(shù)管理層人員擔任，也可以從技術(shù)骨干中挑選，體現(xiàn)了用人的知識化、民主化。首信的做法能帶給我們一些啟發(fā)。他們首先確定項目的團隊核心，主要由項目管理經(jīng)理、技術(shù)核心人員組成，并在系統(tǒng)設(shè)計過程中發(fā)現(xiàn)項目管理人才，系統(tǒng)設(shè)計完成后，再確定子項目經(jīng)理，子系統(tǒng)設(shè)計完成后再確定子項目經(jīng)理。這些人員必須逐步深入了解整個項目，才能更好地對項目進行細分。　
    在項目組成員的管理問題上，受訪公司幾乎都強調(diào)了團隊協(xié)作精神。首信在確定以人為本的前提下，根據(jù)工程師能力強弱及任務(wù)的輕重緩急來分配任務(wù)；同時重點加強團隊協(xié)作精神的建設(shè)，成立了QCC（質(zhì)量圈），加強與各級開發(fā)人員的交流與溝通，建立良好的信息分發(fā)渠道機制，對各級下發(fā)和明確開發(fā)任務(wù)，目標明確，使各級員工都能適時的得到各自所需的信息。除了選擇項目組成員時強調(diào)團隊精神，摩托羅拉在劃分工作職責和分配任務(wù)時的&ldquo人本管理&rdquo思想(理解人、尊重人、充分發(fā)揮人的主動性和積極性)也很值得我們借鑒。據(jù)肖佐楠介紹，公司會根據(jù)目標成員在以前項目的工作經(jīng)歷和強勢，了解目標成員的興趣和對他本人將要負責部分實施計劃的意見，以及成員是否認為他的工作具有挑戰(zhàn)性，并根據(jù)這些情況來選擇和安排成員的工作。在項目的人力資源配置上，不少企業(yè)還存在這樣的現(xiàn)象，即某個員工同時為不同的項目組服務(wù)，尤其在中小企業(yè)更為常見。東方潮通信技術(shù)有限公司研發(fā)二部項目經(jīng)理袁文彬指出：&ldquo遇到這種情形，兩個項目經(jīng)理在用人時就會產(chǎn)生沖突。尤其當這名員工負責的那一塊工作對于某個項目的進度會產(chǎn)生決定性影響時，這個項目經(jīng)理就會搶著這個人為他做事，但另一個項目經(jīng)理可能會有意見。發(fā)生這種情況的時候有兩種解決途徑：1.兩位項目經(jīng)理經(jīng)過溝通消除沖突，原則是一方在用某個人時，這個人不會對另一個項目造成決定性的影響；2.由更高層的領(lǐng)導從公司的整體利益出發(fā)加以解決。然而這些都只是權(quán)宜之計，我們還是會面臨用人緊張而導致項目延期的事情。
研發(fā)進度的管理和控制　
    在強調(diào)&ldquoTime-to-Market&rdquo(加快產(chǎn)品上市時間)的今天，如何在盡量短的時間周期內(nèi)，結(jié)合有限的人力、物力和財力來達到既定的目標，這是擺在所有企業(yè)面前的一個重大挑戰(zhàn)。除了前面提到的將計劃細化和及時地調(diào)整、變更計劃對提高效率很有幫助之外，還有其它什么管理方法和模式可有助于項目進度的控制呢？　
    聯(lián)想集團掌上電腦事業(yè)部負責產(chǎn)品開發(fā)的副主任工程師李建鄴指出，最難以控制的是在開發(fā)階段，因為這一過程中許多問題的出現(xiàn)是難以預(yù)料的，不確定因素很多。聯(lián)想從有效配置人員、鼓勵工程師提高效率入手來控制項目進度。具體做法是：由公司統(tǒng)一對工程師進行考核，每個工程師都有一個當量的數(shù)據(jù)（能力強的工程師當量數(shù)額就高些，并依此核發(fā)工資），由此產(chǎn)品經(jīng)理或項目經(jīng)理可以在項目初期規(guī)劃人力資源需求數(shù)量(以人*月為單位)，再根據(jù)項目開發(fā)周期確定所需工程師的當量數(shù)，進而確定開發(fā)隊伍。同時，在研發(fā)過程中盡可能地給出一個開發(fā)目標的時間期限，讓工程師體會到一種緊迫感、責任感，自覺地提高工作效率，保證項目進度。李建鄴說：&ldquo從目前看，我們的進度一般都控制得比較好。
    為盡量避免或及早發(fā)現(xiàn)開發(fā)階段可能出現(xiàn)的拖延項目進度的因素，朗科的成曉華提倡項目負責人應(yīng)定期跟蹤和掌握每位開發(fā)人員的工作進展情況。他指出：&ldquo開發(fā)過程中如果遇到諸如更改設(shè)計，特別是更改硬件設(shè)計的情況將會嚴重拖延項目的進度。所以我們要求每個工程師每周都要向項目負責人提交一份工作報告表，稱為&lsquoWeekly-Report&rsquo，以便掌握他的進展情況以及遇到的問題。這是我從國外帶回來的經(jīng)驗，對控制項目進度很有幫助。&rdquo這份工作報告表包括上周工作總結(jié)和本周工作計劃兩塊，上周工作總結(jié)除了對已完成工作和未完成工作的介紹，還有一項重要內(nèi)容就是&ldquo工作中遇到的困難與問題，需要何種支持？&rdquo這樣，項目負責人就可根據(jù)這些反饋及時想辦法來解決問題，避免影響整個進度。另外，首信的嚴仕斌指出，在組織結(jié)構(gòu)清晰后，項目管理中最重要的是員工之間的交流，這種交流包括任務(wù)交流、思想交流，首信稱為項目報告體系，它包括員工周工作日志、項目周報、項目月報、項目進程報告等。該公司開發(fā)了一個項目信息共享網(wǎng)絡(luò)平臺，通過員工授權(quán)體系對各級員工進行分級授權(quán)開放，同時還設(shè)立了一個非正式的公共網(wǎng)絡(luò)平臺，供員工隨意地進行信息交流。
綜合考慮成本和質(zhì)量管理
    項目管理的成本控制是一個綜合的管理過程，與各種資源的合理配置及項目時間周期的控制緊密相連，與開發(fā)、采購和生產(chǎn)過程也是無法分割開來。這里重點分析在開發(fā)過程中各企業(yè)是如何實行成本控制的。首信在項目管理中逐步樹立以項目制為核心的開發(fā)體系，靈活采用矩陣式結(jié)構(gòu)，以達到在有限的時間內(nèi)，合理利用資源，使成本最低、效益最大化的目標。在整個項目資金管理體系內(nèi)，正逐步采用項目進度指數(shù)和成本指數(shù)分析，設(shè)立預(yù)警機制，動態(tài)地控制經(jīng)費和進度。同時正在逐步建立項目信息管理系統(tǒng)，建立基本數(shù)據(jù)庫，幫助管理、控制和決策分析。摩托羅拉的肖佐楠還指出，要控制成本就應(yīng)該減少不必要的會議和出差；對于多個地點進行合作的項目則應(yīng)盡量利用網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代通信手段進行交流。另外，由于芯片制造的NRE費用非常昂貴，所以他特別強調(diào)，通過設(shè)計的可靠性提高產(chǎn)品的成品率對控制項目整體成本貢獻很大，提高測試代碼的有效率以及確保產(chǎn)品一次投片成功是降低成本的最有效措施。系統(tǒng)設(shè)計項目也可在設(shè)計過程中為項目成本控制做出貢獻，例如使用可替代多個器件的單芯片解決方案，電路設(shè)計更加簡潔、緊湊等等。除了一般的人力資源配置成本(工資和基本福利等)，項目管理中的各種激勵也是項目成本的重要組成部分。最常見的形式就是項目獎，除此之外，不少企業(yè)還為工程提供技術(shù)培訓的機會，這又可劃分到人力資源管理的范疇，在這就不作詳細分析。至于項目質(zhì)量控制，不少企業(yè)通過從整體上貫徹執(zhí)行某種國際質(zhì)量認證體系(如ISO9000/2000)來加以保證。除此之外，研發(fā)的質(zhì)量控制還主要通過技術(shù)上的評審和測試來實現(xiàn)。同時，采用一定的技術(shù)手段和設(shè)計方法也有助于設(shè)計質(zhì)量的保證，例如，在項目中采用系統(tǒng)級的接口，使整個項目進行模塊化設(shè)計。摩托羅拉半導體產(chǎn)品事業(yè)部在芯片設(shè)計的開始階段，為整個系統(tǒng)和每一個部分準備了詳細的測試驗證計劃。測試驗證的計劃嚴格遵從產(chǎn)品的定義(specification)。在設(shè)計中對測試的覆蓋率有相應(yīng)的工具進行保證。在芯片投片之后，系統(tǒng)工程師會在相應(yīng)的測試開發(fā)板系統(tǒng)上根據(jù)應(yīng)用對樣片進行詳細測試。而首信在確保項目設(shè)計和開發(fā)質(zhì)量過程中，建立了一套嚴格的評審規(guī)范。在項目初期確定需要進行評審的技術(shù)環(huán)節(jié)，以達到在設(shè)計階段就進行質(zhì)量控制的目的。對確定需要進行正式評審的內(nèi)容，通常包含四個不同的環(huán)節(jié)：初審、預(yù)評審、正式評審、問題追蹤。在評審的整個過程中，將有一個獨立的質(zhì)量保證人員（Q/A）進行監(jiān)督，獨立的質(zhì)量保證人員有權(quán)在發(fā)現(xiàn)問題后在任何時間中止項目的評審。除了正式評審?fù)�，可以根�?jù)被評審的內(nèi)容，還可以采取相應(yīng)的檢視、討論等多種形式。
    不過，在項目開發(fā)過程中，質(zhì)量控制與成本控制、甚至進度控制之間有時會產(chǎn)生一定的矛盾。因此必須綜合考慮各種因素，根據(jù)企業(yè)和市場的實際情況有所折衷，但從企業(yè)長遠發(fā)展來說，質(zhì)量應(yīng)該擺在第一的位置。

                                                                            2009-8-20