淺析國有企業(yè)手機研發(fā)項目管理

    如今，項目管理的兩只腳踏進了遍布神州大地的多數企業(yè)，給企業(yè)帶來了無限生機。但有沒有人調查過，這些企業(yè)有多少是國有企業(yè)呢？國有企業(yè)又有多少實行的是所謂的項目管理呢？我想這些都應是國有企業(yè)高層們應該思考的問題。我們不單單是思考項目管理這個問題，而是想通過項目管理去分析我們在未來的競爭中勝算的把握到底有幾層。 
    對于天生“麻痹”的國有企業(yè)來說，按照科學方式去運作項目卻似乎還很困難。要把現代項目管理的知識體系運用到項目上，對國有企業(yè)來說也算是在管理體制上的一次革新。怎樣把這項目管理的鞍套在國有企業(yè)這一匹匹馬上呢？這里我從手機研發(fā)項目管理的角度去分析這一系列的問題。
企業(yè)面臨著不斷變化的客戶需求，眾多手機商家們已開始從貼牌手機轉戰(zhàn)到自主研發(fā)。目的就是持續(xù)推出成功的新產品將使企業(yè)保持活力，發(fā)展成為市場的“常青樹”，并能在研發(fā)成本上能作些文章。然而，一個研發(fā)項目的失敗率很高，使得企業(yè)不得不對之慎重對待。通過對項目的分析，主要提出下面的幾點意見供大家參考。
一． 項目管理部門的職能不明確
    公司的高層領導們把項目管理部門定義成了行政部門，負責管理其他部門的運作。其作用不僅不能領導整個項目團隊實施項目，反而有時還無為增加了工作負荷，甚至還誤導了工程師的決策。項目管理者們也多數來自技術部門，他們大多缺乏項目管理知識，不能有效的把握項目管理的“平衡”藝術，有些項目管理者們甚至參與硬件和軟件等設計。
    應采取嚴格的項目管理的職能定義，也要針對具體的環(huán)境而確定。按研發(fā)人員的數量和啟動項目的數量等影響因素，可成立項目管理部門和項目管理辦公室，但無論成立什么部門，必須具備以下條件：
1． 高層領導的支持文章
    對于由法人代表管理的國有企業(yè)來說，領導們不愿品嘗改革的甜果，所以必須說服他們，使其相信項目管理能給企業(yè)的發(fā)展帶來益處；
2． 掌握項目管理知識的管理人員
    有了高層的支持，還應有能把現代項目管理理念根植到研發(fā)管理中的人，他們知道怎樣去運作項目，怎樣能用項目管理去實現技術不能實現的1＋1>2；
3． 具備一定項目管理知識的技術工程師
    光有會帶兵打仗的將領還不夠，還必須有能主動領會將領的意圖士兵，這要求兩者必須有共同的語言。
    項目管理部門具體負責執(zhí)行公司的供應商合同，使項目的全體成員明確項目的目標，明確產品范圍和項目的具體范圍，制定詳盡的項目執(zhí)行計劃，把握項目管理各要素之間的平衡（進度、成本、質量等），跟蹤項目的具體執(zhí)行情況，預測項目的風險并采取預防措施，負責項目實施中各個界面的協(xié)調等。
    項目管理辦公室適合于多項目研發(fā)的組織，主要負責制定公司的項目管理發(fā)展戰(zhàn)略，搭建項目管理平臺并對其不斷維護和升級，管理項目管理人員的級別和技能資料并作適當的培訓，保存項目歷史資料并形成分析數據，對項目管理人員進行績效考核。
二． 項目決策制度不合理
    項目的許多關鍵決策點都是采取一人決策制。例如，ID方安設計成了老總一個人的藝術欣賞品，愣把自己的思想強加到工程師的工作中，自然營銷也成了“老總產品”的代理了。硬件選型也成了一個人的造詣，從工程師的角度他們對元器件的性能較為關注，而對成本考慮的甚少，還為自己辯解：“一兩個元器件不會增加多少成本”。那大海還不是由那一滴滴水組成的嗎。
    建立完善的項目決策管理體系，針對不同影響程度的決策點可以分不同的決策等級，如戰(zhàn)略性決策，重要決策，關聯(lián)性決策和一般決策等，針對不同的等級的決策需建立相應的決策制度。例如，對項目立項應屬于項目的戰(zhàn)略決策，應由影響項目成敗的重要干系人參與決策；對ID方案的確定屬于重要決策，應由ID工程師、高層領導、市場人員、MD工程師以及企業(yè)外的有一定設計經驗的人員組成決策小組，通過頭腦風暴法來確定最佳方案。這樣能多角度的思考問題，不至于產生偏見，導致決策的失誤。

三． 項目管理平臺不健全 
    項目管理平臺是指一個企業(yè)或組織如果決定采用項目管理方式管理其業(yè)務是，必須在組織中建立適合本組織的一整套管理體系，主要包括以下部分：
（1） 項目管理組織文章
（2） 研發(fā)項目流程
（3） 項目管理培訓計劃
（4） 項目管理工具
    手機研發(fā)的企業(yè)，涉及到ID、MD、軟件、硬件和生產測試等活動。它們之間很多是需要跨職能組織的。例如，ID的設計需要考慮到MD的設計，不單單把它想象成一件藝術品，它必須是有使用價值的商品；軟件設計又要考慮到硬件邏輯設計等。不同的項目很多資源是可以共享的，所以這都需要項目管理去實現。手機研發(fā)企業(yè)項目組織不缺少管理工具，但他們缺少完善的項目管理流程，致使項目管理工作無章可尋、不正規(guī)；不同部門界面不清楚、有扯皮現象；沒有有效的Sourcing管理計劃，大家都成了商務談判員了。
    企業(yè)的源動力來自于研發(fā)項目，企業(yè)的利潤自然也是項目創(chuàng)造的，產品優(yōu)勢的唯一可持續(xù)競爭源泉是優(yōu)越的產品開發(fā)流程。以某項卓越設計、天賜良機、對手的某個失策或某一次的幸運為根本的優(yōu)勢是不可能長久的。要長期地不斷地開發(fā)成功的產品，就不能依賴這些因素。低劣的開發(fā)流程將使靠這些因素而取得的優(yōu)勢在很短的時間內喪失殆盡，而優(yōu)越的流程則始終能夠發(fā)現最佳的產品機遇，定義有競爭力的產品，并以更快的速度把這些新產品投入市場。手機研發(fā)企業(yè)要堅定不移的實行項目管理方式去管理項目，又不能拘泥于項目管理的條條框框，否則無為地增加一些管理環(huán)節(jié)，造成成本的浪費。必須去開發(fā)適合于自己環(huán)境的、基于現代項目管理的流程體系，把項目各個階段納入到體系當中，實行科學化的管理。
四． 缺少或沒有項目管理計劃
    嚴格來說，一種高效的體系不應該只存在大腦中，也不應該僅僅口頭傳授，落實到規(guī)范的計劃中是很有必要的。項目管理計劃是項目執(zhí)行的前提，很多PM不能制定一套有效的項目管理計劃，他們只知道怎樣把飯煮熟，至于是回生還是胡了，他們似乎考慮的很少。要想把飯煮熟，并且讓大家聞起來還很香，煮飯前就要下一翻功夫了，那需要制定一個詳盡的“煮飯”計劃了。很多研發(fā)項目啟動后不久或進行過半就被PASS掉了。原因有缺少合理的預算，導致研發(fā)成本嚴重超過預算成本；缺少風險管理意識致使研發(fā)進度嚴重托后；沒有WBS基準計劃導致成本、進度估計失誤，工作職責不清等等。
    在項目實施前，項目經理要意識到“磨刀不誤砍柴功”，不要怕浪費時間做計劃，也不要把計劃吝嗇的留在自己的頭腦中，應該以文件的形式公布出來，經大家討論，得出一致的行動方案。一個有效的項目管理計劃能產生如下作用：
（1） 使項目資源能統(tǒng)一的進行管理，資源得到有效的利用；
（2） 項目經理能提前發(fā)現到隱藏的風險，降低了項目的潛在難度；
（3） 項目團隊成員都能承擔應有的責任，能意識到自己對項目的重要性，也增加了工作熱情，有利于項目的進展；轉自
（4） 項目的各職能部門不會相互推卸責任，有效的解決連帶問題；
（5） 項目的進度、成本能夠得到有效的控制；
（6） 項目的范圍更加明確，減少重復的工作，增加了工作的效率；
（7） 減少不必要的溝通環(huán)節(jié)，使團隊成員更加明確溝通的對象；
（8） 項目在協(xié)調的狀態(tài)下進行，減少管理難度，增加了項目的成功率。
五． 沒有規(guī)范的sourcing管理部門
    采購管理不僅會影響到項目的進度、成本和質量，還會影響到公司的戰(zhàn)略發(fā)展。中國的物料供應影響著全世界的物料價格上漲，并不是中國是資源需求大國，也不是中國的經濟發(fā)展的多么強大了，而是世界上一共大概夠20％的物料是在市場現采的，而大多數是通過建立長期的供應合同提供的，而這20％多數又集中在中國，所以現從市場采購必然會影響到市場不穩(wěn)定。實踐表明，長期的供應關系不僅能保證產品的質量，還會保證項目的進度，如果和供應商建立了長期的合作關系，還會獲得比較穩(wěn)定、優(yōu)惠的價格，這時就是關系帶來的生產力了。和供應商建立合作關系還必須對供應商進行詳細分析，按《孫子兵法》的策略就是“天地孰得”。不是對所有供應商都千篇一律的對待，而是要按不同的標準分成等級。比如，按照貨源的多寡可以分為競爭型供應商和集中型供應商，集中型又分為單壟斷和多寡頭供應商。所以對待不同的供應商應采取不同的策略。
    目前的手機項目研發(fā)中，沒有考慮到供應商對企業(yè)未來研發(fā)發(fā)展的重要性。沒有形成專門的部門對供應商進行管理，他們把大量的時間投入到技術實現上，進而導致了元器件供應不到位，貨源不足等現象，最終影響了整體的發(fā)展。
    對于以項目為核心的企業(yè)，為了便于統(tǒng)一的多項目管理，必須建立sourcing管理部門，實現對原材料的統(tǒng)一管理。對供應商和市場進行長期分析，了解市場的變化，建立完善的Sourcing Case,給工程師提供便利的內部器件選型途徑，同時也節(jié)省了工程師花在元器件選型上大量的時間和精力，使之精心的做好設計工作。其實，搞好和供應商之間的關系，只要把握這一點“朋友的朋友是朋友，朋友的敵人是敵人，敵人的朋友是敵人”，這樣就能在很大程度上占有優(yōu)勢，但也和其他因素有關系，如企業(yè)的實力，地理位置等。
六． 時間管理理念不強
    這里強調的時間管理包括時間的宏觀管理和時間的微觀管理。對時間的宏觀管理體現在對研發(fā)項目的進度估算和跟蹤上，微觀管理體現在具體的時間把握上，如會議時間的把握。原本30分鐘可以解決的戰(zhàn)斗，也要堅持拼到兩個小時，最終還沒有明確的結論。這不僅體現了對時間的運用不合理，也表明了沒有為會議做充分的準備。類似的還很多，就不一一列舉了。
    企業(yè)要想在市場上取得戰(zhàn)爭的主動權，必須注重速度和變化。速度當然就是關注產品研發(fā)的速度，這要求研發(fā)團隊咬住時間觀念，分析怎樣合理的去爭取和利用時間。變化就是要不斷推出具有競爭力的產品。市場和技術的變化以以往任何時候不可比擬的速度前進，所以速度是競爭的核心武器。
    合理的利用時間，強化時間管理理念能縮短研發(fā)的生命周期。手機更新?lián)Q代較為迅速，速度能產生競爭優(yōu)勢，誰先把握主流，誰就能贏得市場；速度產生較高的獲利能力，誰先將產品推進市場，就能先實現銷售收入，要知道金錢是有時間價值的；速度意味著產生較少的意外，市場是不會為個人而停留的，晚一天推出新產品那就意味著你要重新考慮你的Profit了。
七． 缺乏正式的溝通管理
    溝通是為了設定的目標，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。
從上面分析，溝通包括以下幾個內容：溝通是為了一個即定的目標，把信息、思想和情感，在個人或群體間傳遞，并且達成共同協(xié)議的過程。既然溝通要有一個明確的目標，而且要產生一個結論，那么我們不妨回顧一下，我們的溝通達到以上的幾個要素的能有多少呢？
    溝通理論已經形成了一套知識體系，項目溝通管理對項目的成功與否是至關重要的。良好的溝通計劃不僅能及時把握研發(fā)的動態(tài)，還能不斷的對項目干系人的需求變化進行跟蹤。據統(tǒng)計，項目經理至少要花費70％的時間用于溝通，可見溝通技能對項目經理的重要性。這70％只是一個平均數，對手機研發(fā)項目，肯定會高于這個數字。 手機研發(fā)項目是需要多部門共同協(xié)作的項目，大多數子項目都對其他部門的項目有著不同程度的影響。而研發(fā)過程中，沒有正式溝通計劃，大多數的溝通也只是通過口頭或是非正式的溝通形式實現的。溝通之前沒有溝通計劃，使溝通人員沒有任何準備，甚至溝通的結果是大家還不知道究竟想實現什么。溝通結果不能形成報告，自然也就沒有任何信息可發(fā)布了。項目經理應切實的抓好溝通，否則你的70％的工作時間就要付諸東流了。怎樣有效的實現溝通的效率呢？通過以下模型來分析：溝通的模型搭建起來只完成了小部分，怎樣去制定有效的溝通計劃，發(fā)布信息，形成績效報告，實現溝通的功能，我想這些都是研發(fā)項目經理要根據企業(yè)的具體環(huán)境建立自己的溝通管理平臺。
八． 各層人員執(zhí)行理念不強
    執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。除非各級領導都能夠切實的掌握和實踐執(zhí)行的學問，否則沒有一家公司能夠兌現自己的承諾，也無法真正地適應不斷變化的環(huán)境。高層管理人員描繪了企業(yè)的發(fā)展藍圖，也制定了階段性目標，并為企業(yè)規(guī)劃商業(yè)運作和技術應用戰(zhàn)略等等。遺憾的是，他們并不能把握執(zhí)行的戰(zhàn)略藝術。研發(fā)高層們制定了該項目的利潤要超越先前的項目，銷售利潤增加20％，項目經理也做了預算規(guī)劃，大多數領導毫不猶豫地接受了這個數字。由于缺乏執(zhí)行力，領導就不會對研發(fā)高層提出的目標有很多的質疑。作為一個研發(fā)企業(yè)來說，風險是勿庸置疑的，所以領導要質疑研發(fā)高層制定的超越實現途徑是什么？對目標有充分的理性分析嗎？對市場有分析嗎？消費者會認可你的產品嗎？你了解競爭對手嗎？項目的預算合理嗎？你制定了階段性的目標了嗎？如果在第一階段沒有實現制定的目標，這是一個預警信號，你對此做了任何準備了嗎？
    如果領導者對該組織的執(zhí)行能力表示懷疑，他可以進一步提出更深層次的疑問，“你是否選派了適當的人選來負責項目的執(zhí)行？他們的責任清晰嗎？你需要什么幫助？你的激勵機制是否有效？”換句話說，領導者不會馬上認同這項計劃，他希望得到一個更為詳細的解釋，而且他會一直不停地追問下去，直到得到自己滿意的答案。這些都不僅僅體現在高層，研發(fā)執(zhí)行的過程中，同樣也在項目經理和研發(fā)人員中有所體現。
九． 文檔管理不規(guī)范
    研發(fā)項目需要不斷地對研發(fā)過程中出現的問題進行總結并歸檔，為后續(xù)的項目提供參考。這要求項目管理過程中要建立完善的文檔管理體系。文檔管理做得好能產生實際的作用效率，做得不好就變成抓產品數據了。研發(fā)過程中涉及三個部分的研發(fā)數據：
（1） 支持生產的文件――草圖、效果圖、三位建模圖、原理圖、PCB板圖等；
（2） 技術資料――FTA/CTA說明書等；
（3） 設計人員的設計文檔等。
    手機研發(fā)項目管理對上述的要求更為嚴格。然而在手機研發(fā)項目中并沒有對文檔得到應有的重視，出現應付、不及時等現象。針對研發(fā)文檔管理的現狀，可以由項目管理人員提供模板，由負責工程師審核并提出意見，最后雙方確認，或建立一套流程。根據手機研發(fā)的特點和具體環(huán)境，關鍵檢測點提交報告，模板可公開討論確定。未來的市場戰(zhàn)爭中，什么樣的企業(yè)能取得戰(zhàn)爭的主動權呢？項目管理又能給企業(yè)帶來什么呢？這些我們不得知，但有一點是可以肯定的，那就是：戰(zhàn)爭中，第二名是拿不到獎金的。

                                                                             2009-8-19