優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理必須要經(jīng)歷的三層蛻變-項(xiàng)目管理軟件

如果成為一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，必須要經(jīng)歷3層蛻變，看看這些你都經(jīng)歷了嗎?

第一層：適應(yīng)資源短缺。項(xiàng)目經(jīng)理處于一個(gè)很尷尬的位置，說(shuō)是普通員工吧，但需要帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，說(shuō)是管理層吧，但似乎沒(méi)那么高的權(quán)限。之前管理自己，任務(wù)多了大不了自己再多加一點(diǎn)班搞定，但需要自己帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，你可能發(fā)現(xiàn)情況就有所不同了。你將會(huì)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)3個(gè)人，接的活卻是按5個(gè)人分派的，缺的2個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)同意招了，卻遲遲到不了位。這么多的任務(wù)缺口再也不是你一個(gè)人加班能補(bǔ)上的了，所以第一步就是要適應(yīng)資源短缺的情況，需要做到兩點(diǎn)：

1)調(diào)好預(yù)期，不能期待資源完全到位后再行動(dòng)，而是要做好資源永遠(yuǎn)會(huì)短缺的心理預(yù)期，項(xiàng)目管理者永遠(yuǎn)都是戴著鐐銬在跳舞的，否則項(xiàng)目管理就不會(huì)如此之難了。

2)敢于舍棄，不能再像自己管自己時(shí)一樣，期待每項(xiàng)工作都超預(yù)期完成，要接受某些工作就是完成不了。你要決策的是，在資源限制下到底要保哪個(gè)丟哪個(gè)，否則每個(gè)都保的話，結(jié)果就是每個(gè)都干不好。

第二層：拉高思考層次。拉高思考層次非常重要，小A就曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)這樣的事情：在一個(gè)新項(xiàng)目的啟動(dòng)評(píng)審，會(huì)上小A當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)跟大老板建議要將這個(gè)項(xiàng)目外包給第三方。因?yàn)楫?dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的工作量實(shí)在是太飽和了，而且手頭的項(xiàng)目又都是不能停的大項(xiàng)目，所以建議項(xiàng)目外包給第三方。會(huì)上他分析得句句在理，而且邏輯很清晰，正當(dāng)小A在心里為領(lǐng)導(dǎo)暗暗喝彩時(shí)，只聽(tīng)當(dāng)頭一聲棒喝，大老板的痛批疾風(fēng)驟雨般地來(lái)了。項(xiàng)目管理軟件

為何這么精彩的匯報(bào)還挨這么猛烈的批評(píng)呢?因?yàn)樾�A的領(lǐng)導(dǎo)根本沒(méi)有弄清楚這個(gè)項(xiàng)目對(duì)于公司的意義。這個(gè)項(xiàng)目很多同行的公司連投標(biāo)的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，好不容易拿下來(lái)的，哪能說(shuō)不做就不做。公司現(xiàn)在還想把這個(gè)項(xiàng)目作為契機(jī)，打造成標(biāo)桿項(xiàng)目。從小A領(lǐng)導(dǎo)來(lái)看，他自認(rèn)為分析得很全面透徹了，但大老板卻覺(jué)得他缺少大局觀，因此他也很不幸地成了小A的“前”領(lǐng)導(dǎo)。作為項(xiàng)目管理者，思考問(wèn)題的高度，決定了我們的管理的層次，要學(xué)會(huì)站在更高的角度審視事情。具體怎么做呢?這里有3個(gè)建議：

1) 站在不同的位置看待同一件事情。從不同的角色利益出發(fā)看待同一件事，可以很容易理解對(duì)方所處立場(chǎng)的理由，也可以更清楚自身決策的局限，有利于培養(yǎng)自身的大局觀。

2) 把80%的精力投入到20%的核心工作中。二八定律是普遍適用的。明確各方利益關(guān)系后，再回頭看一下自己所處的位置，找到?jīng)Q定你80%利益的20%核心工作，然后將你的主要精力投入到其中，它往往決定了你的業(yè)績(jī)指標(biāo)是否達(dá)成，以及能不能被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可。項(xiàng)目管理軟件

3) 向優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)。如果還不知道怎么做，觀察你身邊最優(yōu)秀的人是怎么做的，向他學(xué)習(xí)。

第三層：學(xué)會(huì)聰明放手。曾看過(guò)很多的團(tuán)隊(duì)，計(jì)劃做得非常完美，干系人和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)也列得清清楚楚，但在實(shí)際操作中，自己仍然是大部分工作的主要執(zhí)行者，甚至還有直接“替”人干活兒的。這種現(xiàn)象在技術(shù)出身的項(xiàng)目經(jīng)理中尤為常見(jiàn)，什么事情都是自己帶頭往前沖。這樣不能說(shuō)不好，但也不能說(shuō)好，因?yàn)闆](méi)有發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)最大的能量。前期還勉強(qiáng)可以，因?yàn)閹У娜松�，任�?wù)自己執(zhí)行時(shí)間也來(lái)得及，但到了后期，這種做法的弊端就很明顯了。你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己再怎么沖也完成不了任務(wù)，反而什么事都卡在了自己這兒，帶的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員也沒(méi)有什么成長(zhǎng)。所以針對(duì)這種情況，你要學(xué)會(huì)聰明地放手，要學(xué)會(huì)做到以下三點(diǎn)：

1) 敢于授權(quán)，凡是不是必須自己做的工作，都盡量授權(quán)給項(xiàng)目其他成員去做，忍住自己擔(dān)心。你需要有更多的時(shí)間、精力投入在必須自己做的事情上，避免自己成為團(tuán)隊(duì)瓶頸。

同時(shí)忍住自己看不下去，著急動(dòng)手解決的心態(tài)，要學(xué)會(huì)給其他人鍛煉的機(jī)會(huì)，以后類似的事情團(tuán)隊(duì)里就有更多的人可以處理了。

2)知人善用，關(guān)注每位成員的性格特點(diǎn)，并利用好每一次任務(wù)的完成情況，摸清每個(gè)人擅長(zhǎng)的事，讓適合的人做適合的事，提高團(tuán)隊(duì)整體的工作效率。將合適的人放在合適的位置上，是聰明放手的第二步。

2)知人善用，關(guān)注每位成員的性格特點(diǎn)，并利用好每一次任務(wù)的完成情況，摸清每個(gè)人擅長(zhǎng)的事，讓適合的人做適合的事，提高團(tuán)隊(duì)整體的工作效率。將合適的人放在合適的位置上，是聰明放手的第二步。

有朋友說(shuō)，我現(xiàn)在項(xiàng)目中也沒(méi)多少人，還需要學(xué)習(xí)這些嗎?當(dāng)然需要，縱觀那些優(yōu)秀的項(xiàng)目管理者，他們很多人不一定帶幾百人、上千人的團(tuán)隊(duì)，也可以有驚人的領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)槊恳粚拥耐懽兌紩?huì)提升自己的職場(chǎng)能力，讓自己更有競(jìng)爭(zhēng)力!