對(duì)制造業(yè)環(huán)境下的項(xiàng)目管理的運(yùn)用方法的思考

    項(xiàng)目管理以其臨時(shí)性、獨(dú)特性的特點(diǎn)，更多被適用于建筑、工程、IT等領(lǐng)域，并通過其先進(jìn)、有效的管理方式，促進(jìn)了這些領(lǐng)域的進(jìn)一步發(fā)展。作為更廣闊的制造業(yè)領(lǐng)域，本身也有很多項(xiàng)目管理的需求，但其管理方式很多仍以傳統(tǒng)的職能管理為主，從而不能將該項(xiàng)目的管理優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大化，也影響到項(xiàng)目的最終成果。如何用項(xiàng)目管理的方法，管理制造業(yè)環(huán)境下的項(xiàng)目，是擺在制造業(yè)中項(xiàng)目管理者前面的一個(gè)課題。下面筆者結(jié)合自身在制造業(yè)環(huán)境下的項(xiàng)目管理實(shí)踐，從以下幾個(gè)方面，談一下自己的看法。

一、營造一個(gè)有利于項(xiàng)目推行的環(huán)境

　　一個(gè)有助于項(xiàng)目管理運(yùn)用的企業(yè)環(huán)境，是項(xiàng)目贏得成功的必要條件之一，項(xiàng)目環(huán)境的土壤是項(xiàng)目這棵樹苗能獲得多少營養(yǎng)的先天條件，在傳統(tǒng)的制造業(yè)中，培育一個(gè)適合項(xiàng)目成長的環(huán)境，是項(xiàng)目開始之時(shí)就要著力的事情。管理層重視。制造業(yè)的項(xiàng)目的發(fā)起人，多是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的積極支持，使其認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理技術(shù)能夠提高效率，推進(jìn)企業(yè)管理水平升級(jí)，并為企業(yè)帶來效益，這些積極因素會(huì)促使管理層主動(dòng)運(yùn)用項(xiàng)目管理的理念和方法去推進(jìn)項(xiàng)目，為項(xiàng)目的資源配置提供了保證，領(lǐng)導(dǎo)的示范帶頭作用也為項(xiàng)目的順利推進(jìn)提供了組織保障，上行下效，項(xiàng)目的利害干系人也運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法的話，整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將得到有機(jī)融合。

　　項(xiàng)目管理知識(shí)的普及，項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)，也是項(xiàng)目成功開始前的先決條件。項(xiàng)目是由人推動(dòng)的，只有項(xiàng)目的推進(jìn)者掌握了項(xiàng)目管理方法，才能結(jié)合實(shí)際去運(yùn)用，所以首先在組織內(nèi)要培養(yǎng)項(xiàng)目管理的專業(yè)人才或者帶頭人，以此為支點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目管理知識(shí)的普及，從理念上使大家接受它，看到將其運(yùn)用到項(xiàng)目上所能發(fā)揮的優(yōu)點(diǎn)，并自覺推廣使用，尤其是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，都要求掌握。具有共通的職業(yè)語言，溝通會(huì)便捷許多，也會(huì)減少因?qū)Σ煌�職業(yè)語言的理解而產(chǎn)生的誤解，而對(duì)工作產(chǎn)生的不利影響，也不致于把過多的時(shí)間浪費(fèi)于解釋上面。

　　主動(dòng)運(yùn)用項(xiàng)目管理技術(shù)解決實(shí)際問題，通過實(shí)際成效，來驗(yàn)證項(xiàng)目管理的使用價(jià)值，從而推動(dòng)將項(xiàng)目管理技術(shù)借鑒和運(yùn)用到更多的項(xiàng)目中去，為企業(yè)帶來切切實(shí)實(shí)的效益。

二、構(gòu)筑適用于項(xiàng)目推進(jìn)的組織體制

　　考慮到項(xiàng)目的臨時(shí)性的特點(diǎn)，在以生產(chǎn)為主的制造業(yè)內(nèi)，建立常設(shè)的項(xiàng)目型的組織部門，并不一定非常適用，結(jié)合項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，采取矩陣型組織更符合制造業(yè)的項(xiàng)目特點(diǎn)，在項(xiàng)目所在的職能部門內(nèi)，設(shè)置項(xiàng)目管理辦公室，任命項(xiàng)目經(jīng)理，然后再根據(jù)項(xiàng)目的需要，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，在各職能部門抽調(diào)項(xiàng)目成員，全職或者兼職要根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)來定，并要贏得項(xiàng)目成員所在部門的經(jīng)理的支持。

　　如何管理來自不同部門的項(xiàng)目成員，包括分配任務(wù)、日常管理等，如果沒有一個(gè)有效的項(xiàng)目組織，則易流于渙散。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)項(xiàng)目組織的職能，要有一個(gè)職責(zé)構(gòu)成圖，明確各項(xiàng)目成員的職責(zé)、權(quán)利、業(yè)務(wù)范圍、擔(dān)當(dāng)條件，設(shè)計(jì)各成員間的業(yè)務(wù)范圍的接口要對(duì)得上，使項(xiàng)目成員在執(zhí)行自己的職責(zé)有所依憑。項(xiàng)目組織所承擔(dān)的功能，包括文檔管理、變更控制、資源綜合調(diào)配、費(fèi)用控制、人事管理等等，為實(shí)現(xiàn)這些功能，組織應(yīng)賦予項(xiàng)目經(jīng)理相匹配的權(quán)利，并安排有足夠能力的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。在基本的組織功能設(shè)置之后，與之相配套的，要有比較有效的報(bào)告、聯(lián)絡(luò)、商量的管理機(jī)制，及異常反應(yīng)的管理機(jī)制，以使業(yè)務(wù)有序發(fā)生，

和問題發(fā)生時(shí)，可在組織內(nèi)有效解決。

　　還要談到一點(diǎn)，如果項(xiàng)目成員是兼職的話，如何處理本職工作與項(xiàng)目工作的關(guān)系，這需要項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理協(xié)調(diào)，從公司地整體利益和輕重緩急的角度出發(fā)予以判斷。而對(duì)于項(xiàng)目結(jié)束之后，項(xiàng)目成員的歸宿也是一個(gè)讓人擔(dān)心的問題，為免除項(xiàng)目成員的后顧之憂，在項(xiàng)目開始的時(shí)候，就對(duì)項(xiàng)目成員的未來進(jìn)行規(guī)劃，使項(xiàng)目成員放心地做事，既促進(jìn)了項(xiàng)目成員地積極性，也維護(hù)了項(xiàng)目組織的穩(wěn)定性。

三、用項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行計(jì)劃編制并實(shí)施

　　項(xiàng)目的計(jì)劃編制所涉及的時(shí)間控制的概念，是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容之一，如何將項(xiàng)目管理在時(shí)間控制方面的好的方法應(yīng)用到制造業(yè)呢?

    通常，計(jì)劃的編排要考慮到這些因素：項(xiàng)目范圍所覆蓋的總活動(dòng)清單及其關(guān)系圖、資源的可獲性(尤其是關(guān)鍵資源)、具體項(xiàng)目的實(shí)施者、完成時(shí)間，等等。

具體說來，項(xiàng)目范圍的確定是一個(gè)前提條件，范圍的完整程度影響著計(jì)劃的達(dá)成狀況，如果一開始沒有明確項(xiàng)目的范圍，在計(jì)劃執(zhí)行時(shí)候發(fā)生范圍變更，所付出的代價(jià)就大了，所以在計(jì)劃排成要首先考慮到范圍。范圍確定后，范圍所包括的各活動(dòng)項(xiàng)目也要分解出來，理清其中的關(guān)系圖，及其先后排程的的邏輯順序，從理論上把計(jì)劃圖勾畫出來。然后結(jié)合各活動(dòng)的資源的可使用性和使用時(shí)機(jī)，對(duì)實(shí)際的活動(dòng)項(xiàng)目的邏輯順序適當(dāng)調(diào)整，使其具有可操作性。這其中，對(duì)于關(guān)鍵資源的的可用性要予以重點(diǎn)關(guān)注，適當(dāng)情況下可圍繞關(guān)鍵資源安排計(jì)劃，對(duì)于瓶頸資源要力將任務(wù)錯(cuò)開，保證關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵資源適時(shí)可用。計(jì)劃是有人來實(shí)施的，也要考慮到實(shí)施者的能力條件，賦予其在項(xiàng)目中的適當(dāng)位置，將人和資源有機(jī)搭配和活用起來，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。最后是完成時(shí)間，根據(jù)項(xiàng)目的復(fù)雜程度，可將項(xiàng)目分解成小項(xiàng)目，及里程碑的管理，階段性實(shí)現(xiàn)總的項(xiàng)目目標(biāo)，運(yùn)用到計(jì)劃編排上面，分成階段性完成時(shí)間，這樣可控性更強(qiáng)，除此之外，項(xiàng)目經(jīng)理必須把注意力集中于那些優(yōu)先等級(jí)最高的任務(wù)，確保它們準(zhǔn)時(shí)完成。

　　然而，在實(shí)際的計(jì)劃實(shí)施中，還是會(huì)產(chǎn)生一些問題的，比如工作總是拖延到它所能夠允許最遲完成的那一天的帕金森森定律，比如學(xué)生綜合癥，都有可能會(huì)造成計(jì)劃的延誤，運(yùn)用項(xiàng)目管理的關(guān)鍵路徑法，可將各活動(dòng)的余裕時(shí)間交出，成為公用的，通過這些累計(jì)的緩沖時(shí)間來保護(hù)完工期。

四、怎樣有效管控項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)

　　由于制造業(yè)的常規(guī)性、重復(fù)性與項(xiàng)目管理的臨時(shí)性的管理特點(diǎn)的差異，會(huì)使制造業(yè)環(huán)境下的項(xiàng)目的的失敗和出錯(cuò)幾率增大，為控制風(fēng)險(xiǎn)就需要對(duì)項(xiàng)目成敗的主要原因進(jìn)行分析，和風(fēng)險(xiǎn)的來源的對(duì)象進(jìn)行進(jìn)行識(shí)別與確認(rèn)，以及有哪些預(yù)防措施可采取。

    一般情況下，項(xiàng)目失敗和問題主要表現(xiàn)在：缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和用戶的介入、缺乏強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理、項(xiàng)目需求不完整和需求不斷變化、不明確的目標(biāo)和期望、缺少資源，等等，這些問題也同樣適用于制造業(yè)的項(xiàng)目。為防止這些問題發(fā)生和減少所帶來的危害，就需要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，首先，要改變企業(yè)內(nèi)被動(dòng)式反應(yīng)，問題發(fā)生后才進(jìn)行對(duì)應(yīng)，沒有主動(dòng)的分析、預(yù)防、監(jiān)控和事前的應(yīng)對(duì)措施；其次，要防止只在項(xiàng)目開始時(shí)期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃，而在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，卻疏于監(jiān)控，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控措施沒有持續(xù)堅(jiān)持；再次，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的來源要識(shí)別清楚、全面，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和種類設(shè)置責(zé)任管控者，并階段性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控的狀況進(jìn)行確認(rèn)；第四，要掌握風(fēng)險(xiǎn)管理的方法，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)控制措施，防止單靠項(xiàng)目經(jīng)理拍腦袋進(jìn)行決策布控，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制也要征集各項(xiàng)目利害干系人的意見和現(xiàn)狀調(diào)查的基礎(chǔ)上，從整體控制的角度出發(fā)實(shí)施有效對(duì)策。

五、要花更多的時(shí)間用于項(xiàng)目的溝通項(xiàng)目管理培訓(xùn)

    項(xiàng)目管理的大部分時(shí)間是用于溝通的，作為制造業(yè)環(huán)境下的項(xiàng)目，除了與項(xiàng)目利害干系人溝通之外，還要與企業(yè)內(nèi)的其他部門和人員溝通，以獲取對(duì)項(xiàng)目實(shí)施有利的環(huán)境、資源、條件。良好的項(xiàng)目的溝通，可以達(dá)成以下目標(biāo)：

第一，準(zhǔn)確確定項(xiàng)目的需求，為定義項(xiàng)目范圍，推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施奠定基礎(chǔ)，項(xiàng)目的需求有顯性的和隱性的，要滿足用戶的需求，并準(zhǔn)確把握其使用目的，理解用戶語言的真實(shí)含義，以及項(xiàng)目利害干系人的不同需求，只有這些對(duì)象明確之后，才可避免和減少在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，因溝通不到位而引起的范圍、需求的變更給項(xiàng)目帶來的危害；

第二，通過有效溝通，為項(xiàng)目活動(dòng)提供適當(dāng)?shù)馁Y源，包括人力資源與物質(zhì)資源，由于企業(yè)的資源是有限的，資源不足將會(huì)影響項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成，或造成工期延誤，或造成范圍縮減，尤其是關(guān)鍵資源，甚至?xí)�影響到整個(gè)項(xiàng)目的成敗，運(yùn)用各種有效溝通手段以獲取資源就成為必須；

第三，獲取高層管理的支持，將從組織、資源獲取等方面使項(xiàng)目處于有利形勢(shì);第四，通過項(xiàng)目內(nèi)的廣泛、有效的溝通，可及時(shí)把握進(jìn)度，提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力，保持目標(biāo)一致，也為項(xiàng)目計(jì)劃的達(dá)成提供了更多保障。

　　還有，項(xiàng)目溝通的時(shí)候，有哪些注意事項(xiàng)呢?首先，要有一個(gè)比較順暢的溝通的氛圍與習(xí)慣，這有賴于項(xiàng)目開始時(shí)就結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)形成一個(gè)便于項(xiàng)目利害干系人溝通的機(jī)制和通道，對(duì)溝通的方法和模式進(jìn)行一個(gè)約定，在一個(gè)具有共通的項(xiàng)目語言和職業(yè)語言的環(huán)境下，將大大提高溝通的效率;其次，根據(jù)不同的溝通需求采取不同的溝通方式，活用溝通渠道，比如需要大家共通檢討、確認(rèn)的事情，就需要通過會(huì)議，列出檢討議題，準(zhǔn)備配套材料，會(huì)議決議形成書面文件，便于大家執(zhí)行;再次，對(duì)項(xiàng)目溝通過的信息要善于總結(jié)，成為項(xiàng)目組織的資產(chǎn)，不可因?yàn)轫?xiàng)目的臨時(shí)性就忽略項(xiàng)目信息的保存，這不利于知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的傳承。

六、項(xiàng)目成員在項(xiàng)目上的業(yè)績也要成為正常的績效考核的一個(gè)部分

　　由于項(xiàng)目的臨時(shí)性的特點(diǎn)，而項(xiàng)目成員的績效考核大多又是在其職能部門內(nèi)來做的，那么，項(xiàng)目成員在項(xiàng)目內(nèi)的工作成果怎么來考評(píng)?項(xiàng)目的成果如果要成為其績效考核的一個(gè)組成部分，并為項(xiàng)目成員的考核加分，這需要項(xiàng)目經(jīng)理的推動(dòng)，也需要在項(xiàng)目開始時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理協(xié)商。但在制造業(yè)中的實(shí)際中存在這樣的狀況，項(xiàng)目成員是很多兼職的，而項(xiàng)目組織自身也沒有考核的職能，所以項(xiàng)目成員的考核是由其所在職能部門實(shí)施，項(xiàng)目成員在項(xiàng)目做得是好是壞，沒有從規(guī)則上明確對(duì)其個(gè)人績效考核產(chǎn)生影響關(guān)系，這就可能會(huì)使項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目的積極性受到限制，投入項(xiàng)目的時(shí)間和精力也會(huì)折扣，最終不利于項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成。為促進(jìn)項(xiàng)目成員的積極性，使其勞有所得，無后顧之憂，可安心做事，就要對(duì)其業(yè)績進(jìn)行公正、真實(shí)的評(píng)價(jià)，并與其收入和將來的成長發(fā)展掛鉤。具體的考核方法，可根據(jù)項(xiàng)目成員的職責(zé)圖和對(duì)應(yīng)的管理指標(biāo)，與實(shí)際的達(dá)成狀況進(jìn)行比較分析，當(dāng)然這些評(píng)價(jià)指標(biāo)及其計(jì)算方法在項(xiàng)目開始時(shí)就應(yīng)該與項(xiàng)目成員說明清楚�？己酥笜�(biāo)的制定要關(guān)注那些影響項(xiàng)目達(dá)成的關(guān)鍵因素，比如說項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)設(shè)計(jì)水平、投入與產(chǎn)出的比較等等。各考核指標(biāo)的構(gòu)成比例，也應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)與目標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，以提高項(xiàng)目成員和整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的效率效果為最終的出發(fā)點(diǎn)。

小結(jié)

    對(duì)制造業(yè)已有的一套比較成熟的的運(yùn)作管理體系，項(xiàng)目管理的方法體系是一種有益補(bǔ)充，而不僅僅是一種工具技術(shù)，特別面對(duì)是對(duì)實(shí)際項(xiàng)目的管理。當(dāng)然，要想在制造業(yè)的環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)從管理項(xiàng)目到項(xiàng)目管理的轉(zhuǎn)變升級(jí)，非一朝一夕可成之事，這需要漸進(jìn)式變革，不斷地培育適用的項(xiàng)目管理的土壤，通過運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法所帶來的實(shí)際效益、效果，使企業(yè)認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理的好處，并自覺在項(xiàng)目管理的實(shí)踐中加以運(yùn)用，最終實(shí)現(xiàn)為企業(yè)的增效增利的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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                                                              2009-7-31